15.2 Að taka erfiðar rekstrarákvarðanir til að bregðast við áskorunum
15.2 Að taka erfiðar rekstrarákvarðanir til að bregðast við áskorunum
Námsmarkmið
Í lok þessa kafla átt þú að geta:
Nú þegar undirbúningi að því að hefja frumkvöðlaverkefnið er lokið skulum við skoða viðskiptaáætlunina og forsendurnar sem þú gafst þér við gerð hennar. Héltstu skrá yfir forsendurnar? Uppfærðir þú þær þegar ný gögn og upplýsingar bentu til að leggja ætti sumar upphaflegar hugmyndir til hliðar? Skilgreindir þú tímalínu áfanga í viðskiptaáætluninni? Mettir þú áhættuna til fulls og gerðir áætlanir um að draga úr henni? Nauðsynlegt er að íhuga þessar spurningar áður en starfsemi hefst. Þegar verkefnið tekur á sig mynd ættir þú að fara aftur yfir forsendurnar og skilgreinda áfanga. Spyrðu eftirfarandi spurninga:
Með því að fylgjast með breytingum og bera þær saman við fyrri forsendur skapast tækifæri til að endurmeta hvort breyta þarf áætlun, forsendum eða áföngum. Eftir að verkefnið hefst ætti reglulega að fara yfir forsendur og áfanga. Hvað hefur breyst ef spár og áfangar standast ekki? Hvaða ákvörðunum þarf að breyta til að styrkja stöðu verkefnisins og líkur þess á árangri? Gangi verkefninu betur en vænst var ætti að greina hvers vegna það fer fram úr fjárhagsspám.
Mikilvægt er að snúa aftur að viðskiptaáætluninni og íhuga viðbrögð ef forsendurnar reynast rangar. Þá má forðast stigvaxandi skuldbindingu ef áföngum er ekki náð. Stigvaxandi skuldbinding lýsir því þegar frumkvöðull bindur sig svo fast við fyrirhugaða aðgerð að hann missir sjónar á raunverulegri stöðu verkefnisins. Hann hunsar viðvörunarmerki og telur að meiri vinna eða auknir fjármunir geti þvingað fram árangur. Þegar frumkvöðull hefur bundist verkefninu svo sterkum böndum og vinnur af ástríðu að því að halda fyrirtækinu á floti getur hann glatað þeirri einbeitingu og hlutlægni sem þarf til skynsamlegrar ákvarðanatöku. Hann kann þá að bregðast einungis við aðstæðum, þrjóskast við eða hunsa merki sem ættu að sýna að endurmeta þarf stöðuna.
Stigvaxandi skuldbinding kemur í veg fyrir að þörf fyrir stefnubreytingu sé viðurkennd. Eins og fram kom í Að hefja rekstur til vaxtar og árangurs er stefnubreyting í frumkvöðlastarfi viðbragð við því að núverandi aðferð, nálgun, ferli eða hugmynd virkar ekki. Hún verður þegar frumkvöðlar átta sig á að breytinga sé þörf og taka aðra stefnu.
Hugrænar skekkjur og viðvörunarmerki um vanda
Mörkin geta verið mjó milli trúar á eigin getu og verðmæti verkefnisins annars vegar og afstöðu sem hunsar nýjar upplýsingar eða niðurstöður hins vegar. Frumkvöðlar þurfa oft að standa gegn gagnrýni og áskorunum og treysta þá svo á tækifærið og eigin getu til að byggja upp árangursríkt verkefni að gagnrýnin víkur. Hætta felst þó í að hlusta ekki á nýjar upplýsingar og endurmeta ekki eigin afstöðu til að forðast skekkjur. Cossette fór yfir tuttugu og fimm rannsóknargreinar um brjóstvitsreglur og hugrænar skekkjur frumkvöðla. Samkvæmt greiningunni eru ofmat á eigin getu og óhófleg bjartsýni þær tvær skekkjur sem eiga stærstan þátt í að frumkvöðull sjái ekki þörfina á að breyta verkefninu eða ljúka því. Aðrar ástæður fyrir því að verkefni er ekki lokið eru „lögmál smárra talna, stjórnblekking, áætlanaskekkja, stigvaxandi skuldbinding, skekkja í þágu óbreytts ástands og baksýnisskekkja“, 4 eins og sýnt er á mynd 15.5. Til að tryggja að verkefni sé slitið á réttum tíma þegar þörf krefur má skilgreina í viðskiptaáætluninni fyrirfram ákveðin öryggisviðmið. Þau kalla á að frumkvöðullinn meti hvaða aðgerðir þarf til að koma verkefninu aftur í heilbrigða stöðu og hvort slíkar aðgerðir séu skynsamlegar og framkvæmanlegar. Með því að skilgreina þessi viðbragðsviðmið og gera varaáætlanir áður en starfsemi hefst má koma í veg fyrir að frumkvöðull festist í slíkum skekkjum, til dæmis óhóflegri skuldbindingu og því að verja auðlindum í óleysanlegar aðstæður. Næst skoðum við þessar skekkjur og hugsanleg lykilvandamál sem reyna á ákvarðanir okkar og árangur verkefnisins nánar.
Eins og fram kemur í rannsókn Cossette vísar lögmál smárra talna til þess að markhópurinn sé ekki nógu stór eða að ekki takist að laða að stærri markhóp. Stjórnblekking felst í því að frumkvöðull telji sig geta neytt markaðinn til að viðurkenna að verkefnið sé best eða að aukin þrautseigja muni skila jákvæðum niðurstöðum. Áætlanaskekkja lýsir þeirri tilhneigingu að gera of bjartsýna viðskiptaáætlun. Gish benti á að viðskiptaáætlun eigi að setja fram raunhæfar ákvarðanir og spár. Rannsóknir benda hins vegar til að traust á áætlunina geti fengið frumkvöðla til að telja hana nákvæma og styrkt trú þeirra á árangur verkefnisins, þótt viðskiptaáætlunin sé í raun of bjartsýn. 5
Skekkja í þágu óbreytts ástands er tilhneiging til að halda áfram fyrri hegðun eða byggja á fyrri upplýsingum af vana. Hún getur komið í veg fyrir að frumkvöðull sjái þörfina á nýrri aðgerð, til dæmis skapandi eða nýstárlegri breytingu sem afstýrir fjárhagsvanda, og valdið því að hann haldi í staðinn áfram að fylgja rótföstu mynstri eða venju. Baksýnisskekkja er sú trú að aðgerð eða atburður hafi verið fyrirsjáanlegur eftir á, þótt lítið sem ekkert hafi í raun bent til þess að atburðurinn myndi eiga sér stað.
Eins og sjá má tengjast mörg þessara vandamála oflæti frumkvöðulsins. Oflæti er óhófleg trú á sjálfan sig, ofmat eða stolt af eigin getu til að hafa áhrif á niðurstöður ákvarðana þegar aðrir þættir ráða mestu.
Auk þessara áskorana er skortur á tiltæku handbæru fé eitt helsta viðvörunarmerkið. Útgjaldahraði er sá hraði sem verkefnið gengur á handbært fé sem þarf til að viðhalda rekstrinum: meira fé streymir út en inn í fyrirtækið (sjá aftur útgjaldahraða í Gerð reikningsskila og fjárhagsspáa fyrir sprotafyrirtæki). Skortur á eftirlitskerfum getur stuðlað að of mikilli notkun handbærs fjár. Sama gildir um mikla sóun í framleiðslu, skort á eftirfylgni við innheimtu og litla birgðaveltu sem leiðir til mikillar sóunar, til dæmis á viðkvæmum vörum.
Ósamræmi milli óska markhópsins og þeirrar vöru eða þjónustu sem boðin er getur einnig skapað vanda. Sama gildir um ranga verðlagningu eða skort á réttri hæfni hjá starfsfólki eða stofnteymi. Stærstu mistök frumkvöðuls geta þó verið að gera eingöngu ráð fyrir árangri. Víðsýni skapar tækifæri til að sjá raunveruleg frávik verkefnisins frá áætluninni sem tilefni til að endurmeta það frá nýju sjónarhorni.
Ákvarðanataka til að sigrast á áskorunum
Skoðum nú hvernig endurmeta megi verkefnið og hvaða breytingar geti fært það í aðra framtíð en upphaflega var séð fyrir. Lítum á raunverulega sögu úr lífi Stacy Madison, frumkvöðulsins sem stofnaði Stacy’s Pita Chips. Madison hafði menntun í félagsráðgjöf en var óánægð með starfsvalið og ákvað því að opna samlokuvagn í miðborg Boston. Eftir því sem reksturinn naut meiri vinsælda lengdust biðraðirnar. Þegar viðskiptavinir komust loks að afgreiðsluglugganum voru þeir oft pirraðir og óánægðir með biðina. Madison og teymi hennar ræddu hvað gera mætti fyrir fólk sem þreyttist á biðröðinni. Þau fengu hugmynd um að skera beyglur í flögurstærð, baka bitana með ólífuolíu og gefa þeim sem biðu. Viðskiptavinir elskuðu beygluflögurnar og báðu um þær við afgreiðslugluggann. Fyrst útskýrði teymið að flögurnar væru ekki til sölu heldur gefnar svöngu fólki í biðröðinni. Eftir að hafa heyrt beiðnina aftur og aftur endurmat Madison samlokureksturinn og íhugaði hvort hún ætti fremur að framleiða beygluflögur. Árangurinn birtist í því að Madison seldi Frito-Lay pítuflögufyrirtæki sitt fyrir 65 milljónir Bandaríkjadala. 6 Dæmið minnir á að við upphaf verkefnis þarf að vera víðsýn og taka eftir óvæntum mynstrum og nýjum upplýsingum sem geta leitt í aðra átt en upphaflega áætlunin gerði ráð fyrir.
Áskoranir vegna breytinga á starfsmannahaldi
Hugsanlegur vandi í nýju verkefni tengist frumkvöðlateyminu, þeim sem voru í upphaflega stofnteyminu og þörf fyrir breytingar á starfsmannahaldi þess. Hvaðan komu einstaklingarnir í stofnteyminu? Eru sumir þeirra gamlir vinir eða fjölskyldumeðlimir? Hvaða hæfni eða þekkingu færa þeir verkefninu? Nýtist þessi hæfni og þekking verkefninu? Og síðast en ekki síst, eru þeir besti kosturinn í hlutverki sínu eftir að reksturinn er kominn af stað? Svörin skýra hvort teymsliðir henti verkefninu til lengri tíma. Stofnteymið lagði eflaust fram eldmóð og hugmyndir sem hjálpuðu til við að greina og móta hugsanlegt nýtt verkefni. Teymsliðir lögðu líklega einnig hugmyndir og efni til viðskiptaáætlunarinnar, en þarfir verkefnisins breytast með tímanum. Stjórnendur vaxandi verkefnis þurfa að gera sér grein fyrir að breyttar þarfir geta kallað á breytingar í stofnteyminu og hæfni starfsfólks.
Til að ná árangri þurfa teymið og starfsfólkið að samræmast þörfum verkefnisins. Frumkvöðlar hefja stundum rekstur með fólki sem taldi hugmyndina góða og tækifærið raunverulegt og stuðningsvert. Það fólk býr þó ef til vill ekki yfir þeirri þekkingu, leikni og getu sem þarf til að styðja verkefnið þegar það vex. Vinir og fjölskyldumeðlimir hafa oft svipaða hæfni og áhugamál. Því getur of margt fólk í verkefninu búið yfir sömu hæfni, eða ósamræmi skapast milli þess sem verkefnið þurfti áður og þess sem það þarfnast nú.
Annað mannauðsvandamál kemur upp þegar siðlaus hegðun sem brýtur gegn siðareglunum í undirbúningsskjölunum uppgötvast. Samkvæmt skýrslu National Business Ethics Survey of the U.S. Workforce frá 2014 tengdust 60 prósent tilkynntra brota einstaklingi með stjórnunarvald. 7 Niðurstöðurnar undirstrika mikilvægi þess að semja siðareglur sem samræmast þeim gildum sem þarf til að styðja árangur skipulagsheildarinnar. Þegar frumkvöðull finnur fyrir þrýstingi til að hegða sér siðlaust til að afla nýrra viðskipta eða forða fyrirtækinu frá fjárhagsvanda getur slík hegðun orðið freistandi. Sú vitneskja að 60 prósent siðlausra athafna eigi sér stað á stjórnunarstigi styður þörfina á að íhuga fyrir fram hvernig forðast megi þessa hættulegu stöðu. Í skýrslunni er einnig hvatt til að koma í veg fyrir hugsanlegan vanda með algjöru umburðarleysi gagnvart níðandi hegðun, lygum, mismunun og kynferðislegri áreitni. Athyglisvert er að alvarleg brot á reglum reyndust sjaldgæf en lúmskari „viðvarandi og stöðug hegðun, svo sem níðandi og ógnandi hegðun, virðist algengari“. 8 Það tengist fyrri umræðu um mikilvægi viðeigandi menningar. Sé óæskileg hegðun algeng bendir það til að menningin styðji hana. Í skýrslunni kom einnig fram að „tíðni brota endurspeglar styrk siðferðismenningar fyrirtækisins“ og að „Í 60% af brotum í fyrirtækjum með sterka siðferðismenningu var um einstakt atvik að ræða“. Tíðni siðlausra athafna jókst eftir því sem siðferðismenningin veiktist. 9
Ráðleggingar sömu skýrslu um eflingu siðlegrar hegðunar fela í sér aðgerðirnar á mynd 15.6.
Siðferði og samræmi starfsfólks við framtíðarvöxt og árangur verkefnisins eru ástæður til að endurmeta frumkvöðlateymið og starfsfólkið. Hreinskilnar umræður eru nauðsynlegar til að vernda framtíðarárangur verkefnisins og taka bestu ákvarðanirnar honum til stuðnings. Taka þarf fljótt á siðferðilegum áskorunum og helst fyrirbyggja þær svo ekki þurfi að bregðast við kreppu sem hefði mátt afstýra með menningu og siðareglum sem hvetja til réttrar hegðunar. Skynsamlegt er að setja framtíðarsýn verkefnisins skýrt fram í upphafi og afla samþykkis stofnteymisins um að lifun verkefnisins hafi forgang. Siðleg hegðun er mikilvægur hluti þeirra umræðna.
Mannauðs- og vaxtaráskoranir
Áður en verkefnið hefst ætti stofnteymið að spyrja tveggja spurninga:
Tilgangur spurninganna er að íhuga hvernig gert verður upp við auðlindir og skuldir áður en verkefnið byrjar að nota eða afla auðlinda. Ef ættingi eða vinur lagði sitt af mörkum með því að lána stofuna sína fyrir skipulagsfundi og kaupa pítsur til að halda orku í teyminu, á viðkomandi þá hlut í verkefninu? Nái verkefnið gríðarlegum árangri kann viðkomandi að telja sig eiga að fá fjárhagslegt endurgjald fyrir framlagið. Meginatriðið er að fólk breytist oft þegar miklir fjármunir eru í húfi eða verkefnið stendur á barmi ófara. Áætlun fyrir báðar öfgar veitir frumkvöðlateyminu ramma til að meta eigin væntingar og væntingar annarra sem koma að verkefninu áður en slíkar aðstæður skapast.
Umræðurnar ættu einnig að taka til þeirrar aðferðar sem samkomulag er um við erfiðar mannauðsákvarðanir. Eru starfslokagreiðslur í boði og hver á þá rétt á þeim? Missir starfsfólk, og jafnvel fólk í stofnteyminu, rétt til framtíðarávinnings ef það yfirgefur verkefnið og það nær síðar árangri? Ef fjármögnuninni fylgja samningsbundnar skuldbindingar, hvernig er leyst úr brotthvarfi stofnteymsliðs? Verða nýir teymsliðir eða starfsmenn launþegar eða fylgir sumum störfum eignarhlutur og fjárhagslegur ávinningur við uppskeru verkefnisins? Með því að svara spurningunum fyrir upphaf verkefnisins má vernda sambönd, enda eru viðkvæmar ákvarðanir með langtímaafleiðingar þá skýrt orðaðar og samþykktar. Í ljósi þessara spurninga og vitundar um hvernig þarfir verkefnisins muni breytast getur verið rétt að yfirfara stofnendasamninginn til að tryggja skýrleika og samræmi við nýjar upplýsingar eða áhyggjur sem koma upp á stofnfasanum.
Áskoranir vegna lítillar sölu og fámenns viðskiptavinahóps
Mestu vonbrigðin kunna að verða þegar frumkvöðlateymið hefur lokið undirbúningi, aflað fjármögnunar og hafið rekstur en sér svo að salan skilar sér ekki. Markhópurinn flykkist hvorki á vefinn né starfsstöðina til að kaupa vöruna eða þjónustuna.
Margar ástæður geta legið að baki og því getur verið erfitt að finna lausn. Fyrsta skrefið er að kalla teymið saman og ræða hugsanlegar ástæður þess að áætluð sala hefur ekki náðst. Vandinn getur stafð af ófullnægjandi markaðssetningu, röngum markhópi, röngu dreifikerfi, röngum skilaboðum eða ávinningi í markaðsáætluninni eða skorti á þjálfun sölufólks og framlínustarfsfólks sem annast samband verkefnisins við viðskiptavini.
Ein leiðin að lausn er að greina vandann. Verkfæri sem hjálpa til við það eru meðal annars hugstormun, hugarkort og frekari rannsóknir. Hugstormun skapar frjálst flæði hugmynda til frekari könnunar og greiningar. Mikilvægast er að dæma engar hugmyndir: eftir því sem fleiri hugmyndir koma fram aukast líkurnar á að vandinn finnist. Hugarkort beitir annarri nálgun til að skapa nýtt sjónarhorn á vandann. Í miðju þess stendur vandamálið, til dæmis lítil sala. Frá miðjunni liggja greinar með öllum hugsanlegum orsökum, svo sem röngum markhópi og röngum markaðsskilaboðum. Síðan bætast undirgreinar við hverja megingrein. Myndir og litríkar skýringarmyndir styðja ferlið. Markmið hugarkorts er skapandi könnun vandans en ekki að þrengja strax sjónir að einni lausn. Myndrænir þættir hvetja heilann til skapandi hugsunar. Þegar kortið er tilbúið ætti að taka hlé frá vandanum. Þótt það virðist einkennilegt hefur einbeitingin við gerð hugarkortsins látið hugann vita að vandinn skipti máli. Þegar vikið er frá honum heldur hugurinn áfram að vinna úr honum ómeðvitað. Þannig skapast tækifæri fyrir skyndilega innsýn sem auðveldar skilning á því sem er að gerast og hvað þarf að gera.
Bæði hugstormun og hugarkort eru afbragðsverkfæri sem leiða til frekari rannsókna. Að lokinni þeirri vinnu ætti skilningur á vandanum að vera betri og skýrari mynd komin fram af þeim atriðum sem rannsaka þarf og leiðum til að afla nýrar innsýnar í litla sölu eða fámennan viðskiptavinahóp, til dæmis með könnunum, rýnihópum eða ókeypis sýnishornum. Einnig má hefja nýja hugstormun eða gera nýtt hugarkort um svið sem fyrri umferðin leiddi í ljós. Fyrirliggjandi endurgjöf kann þegar að sýna stefnubreytingu sem færir verkefnið í nýja átt, eins og hjá Stacy Madison þegar hún hætti rekstri matarvagnsins og færði sig yfir í snakkframleiðslu. Önnur viðbrögð við lítilli sölu eða fáum viðskiptavinum eru að vekja athygli á fyrirtækinu í gegnum samfélagsmiðla. Skammtímahvatar geta hvatt markhópinn til viðbragða eða endurgjafar um vöruna.