10.2 Hvers vegna mistök í upphafi geta leitt til árangurs síðar
10.2 Hvers vegna mistök í upphafi geta leitt til árangurs síðar
Námsmarkmið
Að þessum hluta loknum ættir þú að geta:
Markmið þitt í rekstrinum er að ná árangri, helst nokkuð fljótt, en flestir farsælir frumkvöðlar verða fyrir einhverjum áföllum á leiðinni. Þótt þau geti valdið vonbrigðum felst í þeim lærdómur og reynsla sem getur að lokum leitt til árangurs. Hvort sem nýr rekstur er smásöluverslun, veitingahús, hárgreiðslustofa, ráðgjafarfyrirtæki, tæknifyrirtæki eða framleiðslustöð er staðreyndin sú að mörg fyrirtæki hætta starfsemi á fyrstu árum sínum. Samkvæmt Bloomberg ná aðeins 20 prósent nýrra fyrirtækja árangri á fyrstu átján mánuðunum. 22 Gögn frá Entrepreneur.com og bandarísku smáfyrirtækjastofnuninni benda til þess að aðeins 30 prósent nýrra fyrirtækja starfi enn eftir tíu ár. 23 , 24 Hlutfallið er enn lægra meðal kvenna og minnihlutahópa. Árangur og langvarandi rekstur eru vissulega möguleg en krefjast mikillar vinnu og stundum annarrar eða þriðju tilraunar.
Frumkvöðlar gera sér grein fyrir að mistök eru hluti af vegferðinni að árangri í fyrirtækjarekstri. Rekstrarbrestur er lok fyrirtækis vegna þess að markmiðum var ekki náð, til dæmis vegna lítilla tekna og hagnaðar eða vegna þess að væntingar fjárfesta stóðust ekki. Rekstrarbrestur getur valdið tapi eigna, svo sem tekna, búnaðar og fjármagns, og orðið eiganda fyrirtækisins mikið áfall. Slík reynsla hjálpar frumkvöðlum þó oft að bæta árangur næsta fyrirtækis því þeir hafa lært dýrmætan lærdóm sem nýtast í nýjum verkefnum.
Eins og Jack Ma, milljarðamæringurinn sem stofnaði Alibaba, stærstu og arðbærustu netverslun Kína, sagði: „Sama hvað fólk tekur sér fyrir hendur og hvort það tekst eða mistekst er reynslan árangur í sjálfu sér.“ 25 Ma varð fyrir mörgum áföllum. Honum var hafnað í atvinnuumsóknum og við þá háskóla sem hann vildi sækja og allir nema einn í vinahópi höfnuðu viðskiptakynningu hans. Hann sýndi þó þrautseigju, stofnaði Alibaba, lærði jafnt og þétt og rekur nú stærstu netverslun Kína með tæplega 24 milljarða Bandaríkjadala í tekjur. 26
Annað fyrirtæki, Quirky, sem Ben Kaufman stofnaði árið 2009, mistókst í fyrstu. Quirky var vettvangur þar sem uppfinningafólk gat sent hugmyndir sínar til sérfræðinganefndar fyrirtækisins. Nefndin lét síðan framleiða vöruna með litlum tilkostnaði og seldi hana á ólíkum mörkuðum. Í upphafi aflaði Quirky 185 milljónir Bandaríkjadala í fjármögnun og naut stuðnings í samstarfi við Amazon, Bed Bath & Beyond og Best Buy. Þúsundir streymdu inn á vefinn og sendu inn uppfinningar svo þær fengju athygli og atkvæði. Quirky gekk þó illa að selja margar vörurnar með sjálfbærri framlegð og óskaði eftir gjaldþrotaskiptum árið 2015 eftir að fjárfestar hættu að fjármagna reksturinn. Sem betur fer var snjallheimahlutinn skilinn frá og seldur sem Wink í september 2017. Nýr hópur frumkvöðla endurreisti fyrirtækið með betra viðskiptalíkani. 27
Algengar orsakir rekstrarbrests
Nokkrar algengar ástæður rekstrarbrests fara oft saman og leiða til þess að fyrirtæki hættir starfsemi. Oft er þó hægt að koma í veg fyrir þær. CB Insights, fyrirtæki sem vinnur og greinir gögn fyrir önnur fyrirtæki og notar vélanám til að svara flóknum stefnumótandi spurningum, rannsakaði þá þætti sem stuðluðu að rekstrarbresti 101 sprotafyrirtækja. Mynd 10.6 sýnir nokkra helstu þættina sem rannsóknin leiddi í ljós.
Í næstu umfjöllun skoðum við nokkrar þessara orsaka rekstrarbrests nánar og veitum ráð um hvernig megi forðast þær. Umfjöllunin gefur þér hugmynd um hvað getur farið úrskeiðis í rekstri og hjálpar þér jafnframt að greina og leiðrétta vandann áður en starfsemi hefst.
Mistök í markaðsmálum
Margar algengustu orsakir rekstrarbrests má rekja til mistaka í markaðsmálum.
Mistök í stjórnun
Hér eru nokkrar dæmigerðar áskoranir í stjórnun sem geta reynst skaðlegar.
Fjármálamistök
Sjóðstreymi, skuldir og fjármagn eru aðeins nokkrir af mörgum fjárhagsþáttum sem ráða miklu um árangur eða rekstrarbrest sprotafyrirtækis.
Mistök í nýsköpun
Nýsköpun getur verið vandasöm því hún krefst sköpunargáfu og áhættutökutökutökutöku og felur oft í sér huglægt mat þar sem tekið er mið af tilfinningum og innsæi við ákvarðanatöku. Skortur á nýsköpun og mistök í nýsköpun geta hindrað árangur.
- Skortur á nýsköpun eða árangurslausar breytingar. Fyrirtæki sem breyta hvorki stefnu, tækni né vörum eiga á hættu að stefna rekstrinum í voða. Þau sem breyta en gera ekki réttar lagfæringar eiga sömuleiðis á hættu að mistakast. Hringrásin byggja–mæla–læra getur hjálpað til við að forðast þessar hættur með því að afla endurgjafar og greina hvað neytendur vilja og þurfa í raun.
Blockbuster, sem sló strax í gegn á níunda áratug 20. aldar, vanrækti nýsköpun, breytti ekki viðskiptalíkani sínu og hætti að lokum starfsemi. Myndbandaleigan gjörbreytti fjölmiðla- og kvikmyndageiranum með því að stilla tómum hulstrum titlanna upp í hillur eftir efnisflokkum, en VHS-spólurnar voru geymdar bak við afgreiðsluborðið. Hún hafði jafnframt opið lengi fyrir nátthrafna og fólk sem ákvað á síðustu stundu um helgar að horfa á kvikmynd. Tölvukerfi hélt utan um leigðar spólur og mestur hagnaður kom af sektum vegna síðbúinna skila. Árið 1987 keypti Wayne Huizenga fyrirtækið. Hann var bandarískur frumkvöðull með fyrirtæki í ýmsum greinum og byggði Blockbuster upp með McDonald’s sem fyrirmynd. Fyrirtækið stækkaði úr tuttugu útibúum í yfir 9.000. Fjölmiðlarisinn Viacom keypti síðan Blockbuster árið 1993 með flóknum viðskiptum. Þegar streymi og tengd tækni komu á markað vanrækti Blockbuster nauðsynlega nýsköpun og breytti ekki dreifingu afþreyingarefnis. Fyrirtækið gat því ekki keppt við nýju tæknina. Næsta áratuginn urðu lokunarskilti á Blockbuster-verslunum, eins og á mynd 10.7, algengari sjón en blómleg útibú. Fleiri ástæður lágu að baki rekstrarbrestinum. Samhliða tækniskortinum skorti fyrirtækið menningu sem ýtti undir sköpunargáfu alls starfsfólks og það hamlaði nýsköpun. Framsýna forystu vantaði. Einnig þurfti samstarfs- og teymismenningu til að auðvelda samskipti við hagsmunaaðila, svo sem starfsfólk, viðskiptavini og yfirstjórn. Að lokum lokaði fyrirtækið öllum verslunum nema einni árið 2013. 28 Þá hafði Netflix gjörbreytt umhverfi stafrænna streymisþjónusta og Blockbuster orðið undir í samkeppninni.
Óttinn við að mistakast
Óttinn við að mistakast getur einn og sér nægt til að fyrirtæki verði fyrir rekstrarbresti. Óttinn getur lamað frumkvöðla og þrengt að þeim í stað þess að þeir þrói fyrirtækin áfram. Hann getur komið í veg fyrir að þeir nái til hugsanlegra viðskiptavina og skili hagnaði. Þegar reksturinn á í erfiðleikum geta eigendur fundið fyrir mörgum tilfinningum, svo sem sársauka, sorg, skömm, niðurlægingu, sjálfsásökun, reiði og vonleysi. Erfitt getur verið að skilja rekstrarbrest frá persónulegum mistökum því fyrirtækið tengist oft sjálfsmynd frumkvöðulsins. Með því að takast á við þessar tilfinningar geta eigendur náð sér og haldið áfram með næsta rekstrarverkefni. Traustur leiðbeinandi eða sálfræðingur getur veitt hjálp og leiðsögn við að vinna úr tilfinningunum.
Einnig eru margar sögur af frumkvöðlum sem héldu áfram að vinna að markmiðum sínum þrátt fyrir óttann og náðu árangri. Þeir héldu áfram, staðráðnir í að láta óttann ekki stjórna lífi sínu. Tony Robbins, höfundur og raðfrumkvöðull, segir fólk óttast að mistakast vegna þess að það er sársaukafullt og fólk reyni hvað sem það getur að forðast sársauka og þjáningu. „Að mistakast,“ segir hann, „er hinn endanlegi ósigur.“ 29 Það þarf þó ekki að vera sársaukafullt að sigrast á óttanum ef litið er á hann sem skaðlegt hugsanamynstur sem er virkt í huganum. Fólk hefur sterka tilhneigingu til að trúa því að það sé ekki nógu gott eða geti ekki ráðið við verkefnið. Slík mynstur geta fest rætur í huganum og hamlað sköpunargáfu og árangri. Tafla 10.3 sýnir nokkur merki um ótta við að mistakast.
| Að trúa að eigin geta nægi ekki, að maður eigi hvergi heima eða hafi ekki næga greind til að ná árangri. Að finnast allt þurfa að vera fullkomið og leita stöðugt eftir viðurkenningu annarra. Að vilja hvorki laga sig að aðstæðum né sýna sveigjanleika. Að vilja ekki taka að sér erfiða viðskiptavini eða verkefni. Að finna fyrir frammistöðukvíða, fresta verkefnum og fylgja áætlunum ekki eftir. |
Ótti við að mistakast sprettur oft af hugsunum um vanmátt eða þeirri trú að nauðsynlega reynslu og færni til árangurs vanti, að fólk sé ekki nógu hæft og svo framvegis. Slíkar hugsanir geta komið í veg fyrir að fólk stofni fyrirtæki eða þrói það áfram. Fólk sem finnur fyrir mikilli streitu vegna mögulegra mistaka hefur gjarnan lítið sjálfsálit, finnur fyrir kvíða, sýnir fullkomnunaráráttu og forðast nýja eða ókunnuga hluti hvað sem það kostar. 30 Sem betur fer er hægt að ná stjórn á þessum eiginleikum og þessari hegðun og vinna bug á þeim.
Flestir frumkvöðlar segja að á einhverjum tímapunkti hafi þeir þurft að takast á við ótta sinn áður en þeir náðu árangri.
Flestir farsælir frumkvöðlar segja að mörg mistök liggi að baki hverjum árangri. Fólk almennt heldur oft að afburðafólk hafi fæðst farsælt, en það er einfaldlega ekki rétt.
Tökum Michael Jordan sem dæmi. Jordan, einn farsælasti körfuknattleiksmaður allra tíma með fimm meistaratitla og þúsundir stiga og stoðsendinga, sagðist oft eiga mistökum árangurinn að þakka. „Ég hef geigað á fleiri en 9.000 skotum á ferlinum. Ég hef tapað næstum 300 leikjum. Tuttugu og sex sinnum var mér treyst til að taka sigurskotið og ég geigaði. Mér hefur mistekist aftur og aftur og enn á ný á lífsleiðinni. Þess vegna tekst mér að ná árangri.“ 31 Michael Jordan komst ekki í aðallið framhaldsskólans síns en beitti sér af fullum krafti og varð stjarna vegna þess að hann gafst ekki upp þegar honum mistókst. Hið sama á við um frumkvöðla: Þótt fyrsta tilraun virki ekki er alltaf hægt að reyna aftur.
James Dyson, stofnandi og uppfinningamaður Dyson-ryksugunnar, hafði mistekist 5.126 sinnum áður en hann þróaði Dual Cyclone-ryksuguna árið 1993, fimmtán árum eftir fyrstu útgáfuna. Þegar hann var spurður hvernig mistökin hefðu hjálpað honum sagði hann: „Mistök eru áhugaverð, þau eru hluti af framförum. Þú lærir aldrei af árangri en þú lærir af mistökum. Þegar ég bjó til Dual Cyclone-ryksuguna byrjaði ég með einfalda hugmynd en í lokin var hún orðin djarfari og áhugaverðari. Ég komst á stað sem ég hefði aldrei getað ímyndað mér vegna þess að ég lærði hvað virkaði og hvað ekki.“ 32 Dyson segist einnig stöðugt takast fúslega á við áhættu og mistök og leyfa starfsfólkinu að kanna hvort tveggja: „Ekkert jafnast á við spennuna við að finna upp eitthvað. Að leyfa fólki að fara af stað og prófa hugmyndir sínar, taka fullan þátt og gefa nýrri hugsun lausan tauminn. Þau eru ekki bundin neinni aðferðafræði. Því undarlegra og áhættusamara, þeim mun betra.“ 33
Ótti við að mistakast um allan heim
Rannsóknir sýna að uppeldi og menningarlegur bakgrunnur fólks hafa áhrif á óttann við að mistakast. Global Entrepreneurship Monitor (GEM), samtök sem rannsaka frumkvöðlastarfsemi um allan heim, hafa kannað málið. Samkvæmt skýrslu þeirra fyrir 2018–2019 óttast Bandaríkjamenn síður að mistakast í rekstri en fólk í mörgum öðrum löndum. 34 Skýrslan nær einnig til fólks sem vill stofna fyrirtæki en lætur óttann við að mistakast halda aftur af sér. Óttinn er mestur í Grikklandi, Ítalíu, Rússlandi og Kýpur en minnstur í Rómönsku Ameríku og Afríku. Yfirleitt er óttinn minnstur í löndum þar sem fá störf eru í boði og fólk þarf að leggja stund á frumkvöðlastarfsemi til að sjá sér farborða.
GEM greinir einnig frá því að konur óttist yfirleitt frekar að mistakast en karlar og treysti eigin getu síður (mynd 10.8). Rannsóknin sýnir jafnframt að konur stofna frekar fyrirtæki í neytendagreinum en sprotafyrirtæki sem karlar stofna eru oft í framleiðslu og tækni. Karlar fá einnig meira fjármagn og meiri stuðning til að stofna slík fyrirtæki. Þetta má rekja til þess hve fáar konur starfa í vísinda- og tæknigreinum. 35 Aðrar rannsóknir styðja niðurstöður GEM og sýna að konur óttast frekar að stofna fyrirtæki, fá minni fjármögnun og telja sig þurfa að sanna sig frekar en karlar til að vera teknar alvarlega. 36
Lærdómur af mistökum
Sumir myndu halda því fram að mistök séu í raun ekki til. Þeir telja að aðeins séu til atburðir sem fólk skynjar sem mistök eða hindranir sem geta orðið þrep á leið að betri niðurstöðu. Gildi mistaka felst í að læra að rísa aftur á fætur. Eric Ries upplifði djúpan sársauka og vonbrigði þegar fyrsta fyrirtæki hans mistókst og hann þurfti að sleppa misheppnaðri hugmynd. Hann nýtti lærdóminn til að stofna nýja sýndarveruleikafyrirtækið IMVU. IMVU varð síðan afar árangursrík tilraun sem leiddi til Lean Startup-aðferðarinnar. Ries gat greint eigin annmarka og fundið leiðir til að bæta eigin frammistöðu. Með nýja fyrirtækinu gat hann komið ófullkominni vöru hraðar á markað og óskað eftir nauðsynlegri endurgjöf viðskiptavina sem hann hafði ekki fengið áður.
Að breyta lærdómi í árangur
Flestir farsælir eigendur fyrirtækja segja að árangurinn hafi ekki komið auðveldlega. Þeir þurftu að sýna þrautseigju við að ná markmiðum sínum. Með því að breyta mistökum í lærdóm náðu þeir oft meiri árangri en þeir höfðu ímyndað sér. Frumkvöðlar sem geta breytt hindrunum í jákvæðan lærdóm geta risið aftur eftir rekstrarbrest.
Tökum hugsjónamanninn Evan Williams sem dæmi. Hann setti á markað hugbúnað sem hjálpaði notendum að birta blogg á einfaldan hátt. Fyrirtækið, Blogger.com, hóf starfsemi árið 1999 og Google keypti það árið 2003. Ári síðar stofnaði Williams Odeo, vettvang til að búa til og deila hlaðvörpum. Apple hafði unnið að svipuðum vettvangi og sett sambærilega þjónustu fyrr á markað í iTunes, sem varð Odeo að falli. Williams vildi ekki etja kappi við iTunes því það gæti lagt fyrirtækið í rúst. Hann fann því aðra leið og skapaði nýja aðferð til að deila stöðuuppfærslum og öðrum gögnum. Williams nýtti lærdóminn af rekstrarbrestinum og stofnaði Twitter með nokkrum vinum. Við vitum öll hvernig það fór: Twitter er einn vinsælasti tæknivettvangur heims fyrir örblogg. 37
Kathryn Minshew, sem sést á mynd 10.9, varð einnig fyrir rekstrarbresti en lærði af honum. Árið 2010 sagði hún upp starfi sínu til að stofna Pretty Young Professionals (PYP). Hún lagði 25.000 Bandaríkjadali af eigin fé í að þróa tengslavettvang fyrir konur sem voru hæfileikaríkar og höfðu metnað í starfi. Eftir nokkra mánuði tóku hún og hinir þrír meðstofnendurnir að deila um ýmis mál, þar á meðal afstöðu þeirra til auglýsinga. Þar sem eignarhaldið á PYP hafði ekki verið formfest að fullu töpuðu tveir stofnendanna fjárfestingu sinni, þar á meðal Minshew. Eftir að hafa misst fjárfestinguna, vináttuna og upphaflegu hugmyndina sýndi hún þrautseigju, greip nýtt tækifæri og stofnaði The Muse. Vettvangurinn líkist PYP en bætti við atvinnuauglýsingum, vinnustofum og ráðgjöf. Nú hefur vefurinn yfir 4 milljónir notenda og er öflugur keppinautur LinkedIn. Minshew lét fyrstu vonbrigðin ekki hindra sig í að stofna nýtt fyrirtæki. Hún nýtti lærdóminn af uppbyggingu fyrri vettvangsins við gerð nýs, með viðeigandi samninga og rétta fólkið að verki. 38 Minshew talar nú á viðskiptaráðstefnum og viðburðum, segir frá mistökum sínum og hvernig hún nýtti þau til að ná sér á strik og stofna nýtt fyrirtæki á traustum grunni. Hún vonar að reynsla sín hjálpi öðrum frumkvöðlum að forðast þær hættur sem hún lenti í og ná árangri.
Að geta lært af ólíkum gerðum mistaka er jafn mikilvægt og að upplifa árangur, því þannig kynnist fólk styrkleikum sínum og lærir að nýta þá. Líta má á mistök sem áfanga fremur en tilefni til skammar. Það krefst æfingar að sætta sig við þau. Tafla 10.4 veitir nokkur ráð um hvernig megi takast á við þetta.
| Slepptu óttanum við að mistakast: Það er ekki eins slæmt og þú heldur. Gerðu tilraunir í rekstrinum og prófaðu nýja hluti; taktu áhættu ef þörf krefur. Láttu vaða þótt undirbúningi sé ekki lokið. Treystu innsæinu. Biddu um endurgjöf og óttastu ekki neikvæð svör. Breyttu þegar eitthvað gengur ekki. Lærðu af öðrum og hikaðu ekki við að biðja um hjálp. |
Að takast á við óttann
Frumkvöðlar geta beitt tveimur aðferðum til að takast á við óttann við að mistakast. Fyrri leiðin er að draga úr óttanum með því að breyta viðskiptastefnunni og þeim árangri sem stefnt er að. Í stað þess að stefna að 50.000 Bandaríkjadölum í tekjur á fyrstu sex mánuðunum má sætta sig við hófstilltari byrjun og læra um viðskiptavinina og hvernig best sé að þjóna þeim. Markmið um lærdóm og vöxt geta verið jafnmikilvæg fyrir heildarárangur og langvarandi rekstur og að ná tekjumarkmiði. Ef markmið næst ekki skaltu ekki líta á það sem alger mistök. Beindu athyglinni að nýju og spurðu hvað þú lærðir af reynslunni og hvernig þú getir nýtt þekkinguna í endurskoðuðu markmiði. Líklegt er að reynslan hafi aukið færni þína og hjálpi þér að gera breytingar í rekstrinum eða stofna nýtt fyrirtæki.
Síðari leiðin til að draga úr mikilli streitu er að stunda hugleiðslu eða öndunaræfingar sem geta minnkað kvíða sem stafar af óttablandinni hugsun. Einnig getur hjálpað að leita til leiðbeinanda, stuðningshóps, sálfræðings eða ráðgjafa til að draga úr slíkum hugsunum.