10.1 Að stofna ófullkomið fyrirtæki: Lean Startup-aðferðin

Eins og sjá má af dæminu um Dropbox geta fyrirtæki starfað án þess að allt sé fullkomið. Í upphafi birti fyrirtækið stutt myndband sem lýsti Dropbox-vörunni áður en forritið sjálft hafði verið ^kóðað. 5 Þannig var hægt að prófa hugmyndina og fá endurgjöf viðskiptavina án þess að eyða tíma eða fé í vörur sem myndu ekki virka. Ef breytinga var þörf var enn svigrúm til þeirra, enda aðeins um frumgerð að ræða og ekki búið að fjárfesta mikið í vörunni. Margar af fyrstu breytingunum sneru að hönnun viðmótsins, svo sem hnöppum, tiltækum aðgerðum og geymslurými, sem viðskiptavinir gerðu ítrekað athugasemdir við.

Houston (sjá mynd 10.2) og Ferdowsi vissu að varan væri ekki fullkomin og beittu því kerfi sem nefnist Lean Startup-aðferðin. Frumkvöðlar nota þessa aðferð til nýsköpunar með því að prófa vörur sínar stöðugt og fá endurgjöf frá viðskiptavinum jafnóðum. Samkvæmt aðferðinni er varan kynnt fyrstu notendum snemma í þróunarferlinu svo að viðbrögð fáist strax. Þannig má ganga úr skugga um að fólki líki í raun við vöruna og sé tilbúið að kaupa hana. Tæknifyrirtæki nota aðferðina einkum vegna þess að þau hafa komist að því að mikil áhætta fylgir því að vinna árum saman að vöru án þess að mæla viðbrögð við henni, sérstaklega þegar tækniumhverfið breytist hratt. Lean Startup-stefnan nýtist þó nánast öllum fyrirtækjum og atvinnugreinum.

Þótt tekjur Dropbox séu sagðar nema 1 milljarði Bandaríkjadala og notendur séu yfir 500 milljónir hefur engu að síður gengið á ýmsu hjá Houston. Hann komst að því að starf forstjórans breytist eftir því sem fyrirtækið þróast, enda eru þarfir þess ólíkar á mismunandi skeiðum líftímans. Forstjórinn þarf meðal annars að beina athygli sinni að gerð frumgerða, prófunum með notendum, leit að bestu dreifingarleiðunum og stjórnun sjóðstreymis. Takast þarf á við þessar hindranir þegar þær koma upp. 6 Skoðum Lean Startup-aðferðina nánar og hvernig hún varð sjálf til.

Ries mælti með skrefaskiptri nálgun á rekstur sprotafyrirtækis sem sýndi hvernig breyta mætti um stefnu þegar þörf krefur, sýna þrautseigju og hraða vexti. Þetta nefnist einnig hringrásin byggja–mæla–læra. Fyrst er frumgerð smíðuð, eða hugmyndin að minnsta kosti skráð. Síðan er hún kynnt viðskiptavinum, sem veita endurgjöf svo fyrirtækið læri hverju eigi að halda og hverju þurfi að breyta. Þá er frumgerðinni breytt og ferlið hefst að nýju. Hringrásin er endurtekin þar til frumgerðin er nægilega góð til markaðssetningar. Mynd 10.3 sýnir þessa hringrás. Jafnvel eftir að varan kemur á almennan markað má halda áfram að nota hana til að bæta vöruna.

Eftir að fyrsta sprotafyrirtæki Ries reyndist ekki árangursríkt stofnaði hann annað fyrirtæki sem ^nefndist IMVU. 7 IMVU er vettvangur fyrir sýndarpersónur, eða „sýndarheimur“, ætlaður fólki sem vill kaupa fatnað, húsgögn og fylgihluti í netsamfélagi en halda persónuupplýsingum sínum öruggum. IMVU er í grunninn sýndarveruleikaheimur með rafrænni verslun, efni frá notendum og þrívíddarpersónum. Við uppbyggingu IMVU unnu Ries og meðstofnendur hans ótal vinnustundir í sex mánuði að frumgerð þrívíddarsýndarpersóna sem þeir komust síðar að raun um að enginn vildi. Fyrsta mánuðinn námu heildartekjurnar 300 Bandaríkjadölum. Næsta mánuð urðu þær 400 Bandaríkjadalir, eftir að þeir höfðu sárbænt vini og ættingja um að prófa vöruna.

Þegar Ries sá tryggustu fyrstu viðskiptavinina hverfa ákváðu hann og meðstofnendur hans að beina gremjunni í annan farveg og ræða við hugsanlega viðskiptavini. Þeir prófuðu vöruna á unglingum og fólki sem notaði tækni mikið, auk almennra neytenda. Almennu neytendurnir vissu aldrei hvað þeir áttu að gera við vöruna og þótti hún of undarleg. Tæknivanari og yngri notendur voru hins vegar fúsir til að prófa hana. Þeir veittu mikla endurgjöf sem leiddi til betri útgáfu af samfélagi sýndarpersónanna. 8

Upphaflegi vettvangurinn var hannaður sem lágmarksstarfhæf vara (MVP), það er mjög snemmbúin frumgerð vöru. 9 Að sögn Ries getur MVP verið einfaldasta mögulega útfærsla sem hjálpar fólki að skilja um hvað varan snýst. Vara þarf ekki einu sinni að hafa verið smíðuð til að teljast MVP heldur má sýna hana með skissum, myndböndum og útskýringum á því hvernig hún gæti litið út. MVP getur einnig verið einföld grunnútgáfa vörunnar, eins og vefur IMVU sem var ekki sérlega góður í upphafi. Markmiðið er að sýna hugsanlegum notendum grunnvöru sem er nægilega útfærð til að kalla fram endurgjöf um hvað fólki þykir gagnlegt og hvaða eiginleikar skipta máli, án mikillar fjárfestingar í tíma eða fé. Engin ein gerð MVP er rétt eða röng. Eigandinn ákveður hvernig hugmyndin er sýnd og prófuð til að finna hvað fólki líkar og mislíkar og hvernig þróa megi hana áfram.

Af reynslunni af MVP-vörunni áttaði Ries (sjá mynd 10.4) sig á að fyrsti vettvangurinn var gallaður og gat valdið bilunum í tölvum notenda. Þrátt fyrir gallana var hann staðráðinn í að fá endurgjöf viðskiptavina án þess að eyða miklum tíma eða fjármunum. Þegar hann og meðstofnendur hans höfðu komið ófullkomna vettvanginum í gang ákváðu þeir að taka gjald fyrir þjónustuna. Þeir sendu tryggum notendum sínum tugi breytinga þar til til varð vara sem hentaði stærri hópi viðskiptavina. Meðal breytinganna voru nýjar sýndarpersónur, nýjar hreyfingar þeirra, meira fataúrval og nýir heimar til að kanna. IMVU ruddi brautina fyrir þessa Lean Startup-nálgun, sem ný fyrirtæki um allan heim nota nú. Í dag er IMVU farsælt fyrirtæki með yfir 55 milljónir Bandaríkjadala í tekjur og 50 milljónir notenda. 10

Lean Startup-ferlið hefst á því að smíða einfalda vöru (MVP) sem veitir aðeins helsta ávinninginn, án viðbótareiginleika. Houston og hugbúnaðarteymi hans bjuggu til einfaldan vettvang sem fyrstu notendur gátu prófað. Fyrstu notendur eru fólk sem vill prófa nýjar vörur um leið og þær koma út. Þeir láta til dæmis hvorki galla í hugbúnaði né óþjála hönnun aftra sér, enda eru þessir notendur áhugasamir um nýjungar og hafa gaman af að prófa nýja hluti. Dropbox bjó ekki til fullkomna vöru í upphafi vegna þess að þróunarteymið vissi ekki enn hver endanleg gerð hennar yrði fyrr en endurgjöf notenda lægi fyrir. Eftir fyrstu skráningarnar og viðbrögðin við frumgerðinni gat teymið búið til fyrstu útgáfu vörunnar. Síðar vann það að ítrekunum, það er viðbótum eða breytingum á útgáfunni, með hliðsjón af hugmyndum og ábendingum viðskiptavina.

Zappos er annað dæmi um þróunarverkefni sem hófst með MVP. Nick Swinmurn, stofnandi skóverslunarinnar á netinu, hrinti hugmyndinni af stað árið 1998 með því að setja upp einfaldan vef til að selja skó og mæla umferð um hann. 11 Hugmyndin kviknaði eftir að hann fór í verslunarmiðstöð og fann enga skó í þeim stílum eða litum sem hann vildi. Hann taldi að fleiri hefðu orðið fyrir svipaðri gremju. Fyrsta tilgáta hans var að fólk hefði áhuga á að kaupa skó á netinu og því bað hann Tony Hsieh, þáverandi forstjóra Zappos, að fjárfesta í verkefninu. Hsieh lagði fram hálfa milljón Bandaríkjadala til að koma fyrirtækinu af stað. Swinmurn gerði síðan einfaldan vef sem í upphafi sýndi aðeins grunnmyndir af skóm og verð þeirra. Hann rak einnig auglýsingaherferðir, mældi vefumferð og lagaði síðuna. Í stað þess að eyða miklum tíma í ítarlega viðskiptaáætlun gat hann með þessari aðferð gert skjótar breytingar á vörunni, markhópnum og stefnunni með hringrásinni byggja–mæla–læra og MVP-vöru, rétt eins og Houston. 12

Ef byggingarstig hringrásarinnar er skoðað nánar sést að skrefin leiða frumkvöðulinn í gegnum ferli sem hefst á að skilgreina vandann og smíða MVP-vöru. Hún er sýnd hugsanlegum neytendum sem sýnishorn svo kanna megi viðbrögð þeirra. Í mörgum tilvikum getur sala á þessari ófullkomnu vöru einnig hjálpað til við að mæla viðbrögð notenda. Mælikvarðar eru skilgreindir til að prófa forsendur þeirra sem hönnuðu vöruna. Markmiðið er að prófa MVP-vöruna á markhópnum með spurningum um hönnun, notagildi, kjarna eða samsetningu ávinnings og aðra eiginleika sem bæta upplifun viðskiptavina.

Til dæmis má mæla mismunandi hönnunareiginleika með því að spyrja viðskiptavini hvort þeim líki tiltekinn eiginleiki eða safn eiginleika í vörunni sem þeir prófa. Telja má jákvæð og neikvæð viðbrögð og safna athugasemdum um hvaða eiginleikum eigi að bæta við eða fjarlægja. Þegar endurgjöfin liggur fyrir geta frumkvöðlar gert breytingar. Þá geta þeir haldið á næsta stig og mælt hvort breytingarnar sem gerðar voru á vörunni á grundvelli endurgjafarinnar skili raunverulegum framförum.

Á lærdómsstiginu notar frumkvöðullinn endurgjöfina sem hefur fengist til að meta framfarir vörunnar á hlutlægan hátt. Frumkvöðullinn breytir MVP-vörunni og hefur hringrásina að nýju þar til ferlið nær þeim punkti að annaðhvort er hægt að hraða því eða nauðsynlegt verður að breyta um stefnu. 13

Ein afar árangursrík ítrekun fólst í að breyta því hvernig sýndarpersónan færðist um sýndarveruleikaheiminn. Upphaflegu persónurnar gátu ekki gengið um eins og í vinsælum fjölspilunartölvuleikjum. Þótt Ries vissi að þetta væri ókostur sendi hann fyrstu notendum útgáfuna og bað um endurgjöf. Viðskiptavinir töldu að hreyfingarleysið gæfi til kynna að hugbúnaðurinn væri lélegur. Ries og teymið veigruðu sér við þeirri miklu tæknifjárfestingu sem hreyfingarnar kröfðust og ákváðu þess í stað að prófa örlitla ítrekun: Sýndarpersónan hvarf af upphafsstaðnum og birtist aftur á nýjum stað. Viðskiptavinir brugðust vel við, töldu lausnina betri en það sem fyrir var og vandaða útfærslu. Hin hraða og ódýra ítrekun reyndist besta leiðin til árangurs. 15

Kynning er munnleg framsetning frumkvöðuls á hugmynd eða viðskiptaáætlun og beiðni sem hann beinir til hóps fjárfesta, viðskiptavina eða hugsanlegra samstarfsaðila (sjá Að segja sögu frumkvöðlaverkefnisins og kynna hugmyndina). Að geta kynnt viðskiptahugmynd sína fyrir fjárfestum er einn lykillinn að árangri frumkvöðuls. Ef Lean Startup-nálguninni er beitt þarf kynningin þó líklega að vera talsvert frábrugðin hefðbundinni kynningu.

Lean Startup-kynning krefst þess að fyrirlesarinn móti spennandi og vel útfærða sögu um fyrirtækið, vöruna og sérstöðu hennar, með nægum smáatriðum til að sýna að fyrirtækið sé meira en hugmynd í huga fyrirlesarans. Lean Startup-nálgunin miðast við viðskiptavini, leitast við að leysa vanda þeirra og mælir vöruna aftur og aftur þar til hún stenst kröfur. Sagan þarf að sýna ferlið við að skilja viðskiptavinina, vanda þeirra og viðfangsefni. Síðan þarf að útskýra ítrekanir, hönnunarprófanir og lærdóm af endurgjöf viðskiptavina svo hin viðskiptavinamiðaða nálgun sé skýr. Kynntar eru tilraunir, gögn og ályktanir til að sýna framfarir fyrirtækisins. Eins og rifjað var upp í Að segja sögu frumkvöðlaverkefnisins og kynna hugmyndina veitir fyrirlesarinn við hefðbundna kynningu allar upplýsingar um vöruna og væntanlega markaðssetningu. Í slíkri kynningu er óskað eftir fjárfestingu án þess að forsendur hafi verið prófaðar eða næg gögn og tilraunir liggi fyrir til að sýna að hugmyndin muni virka. 16 Árangursrík Lean Startup-kynning krefst í auknum mæli einhvers konar staðfestingar á viðskiptalíkaninu því hún gerir framtíðarsýnina trúverðugri. Margir fjárfestar leita að fyrirtækjum þar sem þegar hefur verið unnið um skeið og fyrstu viðskiptavinirnir eru komnir. Þeir hafa sérstakan áhuga á fyrirtækjum sem þekkja sölutölur sínar, kostnað, söluáætlanir og geta sýnt fram á aukna sölu, fjölgun viðskiptavina og meiri hagnað. Tafla 10.1 sýnir skrefaskipta aðferð við kynningu fyrir fjárfestum og hugsanlegum samstarfsaðilum.

Ef fyrirtæki vex ekki dregst það saman eða staðnar. 17 Stefnubreyting líkist snúningi í körfubolta: Annar fóturinn helst á gólfinu en hinn hreyfist. Það þýðir að láta lærdóminn af viðskiptavinum vera stuðningsfótinn en prófa aðra stefnu með hinum. Hér eru dæmi um þekktar stefnubreytingar:

Þú gætir velt fyrir þér hve oft fyrirtæki geti breytt um stefnu. Ries notar gjarnan samlíkingu við flugbraut: Mæla þarf hve langan tíma fyrirtækið hefur til að ná markmiðum sínum og hvort því mistekst flugtak (eyðir öllu handbæru fé) eða nær flugtaki (aflar sölu, skráninga og nýrra viðskiptavina). Rekstrarsvigrúmið má reikna með því að deila handbæru fé fyrirtækisins með mánaðarlegri eyðslu eða lækkun sjóðsstöðunnar. Ef fyrirtækið á 550.000 Bandaríkjadali í banka og eyðir 50.000 Bandaríkjadölum á mánuði er áætlað rekstrarsvigrúm þess því 11 mánuðir (550,000/50,000). Hægt er að hægja á eyðslu handbærs fjár og lengja rekstrarsvigrúmið með því að lækka kostnað eða óska eftir viðbótarfé frá fjárfestum. 19

Einnig eru til ólíkar gerðir stefnubreytinga sem mæta mismunandi þörfum. Tafla 10.2 sýnir tíu stefnubreytingar sem frumkvöðull getur beitt á grundvelli endurgjafar.