6.1 Vinnuumhverfi og vinnuskilyrði
6.1 Vinnuumhverfi og starfsskilyrði
Námsmarkmið
Í lok þessa kaflahluta áttu að geta:
Allt starfsfólk vill og á skilið líkamlega og tilfinningalega öruggan vinnustað þar sem það getur einbeitt sér að starfsskyldum sínum og notið starfsánægju, án þess að þurfa að hafa áhyggjur af hættulegum aðstæðum, áreitni eða mismunun. Launafólk væntir einnig sanngjarnra launa og þess að friðhelgi einkalífs þess sé virt. Í þessum kaflahluta verða kannaðar siðferðilegar og lagalegar skyldur vinnuveitenda til að skapa vinnustað þar sem fólk vill starfa.
Siðferðileg ákvarðanataka og forysta á vinnustað
Nútímafyrirtæki ber ávallt siðferðileg og stundum lagaleg skylda til að vera ábyrgur vinnuveitandigagnvart starfsfólki sínu. Í viðskiptasamhengi felst ábyrgðin í að tryggja öruggan vinnustað, greiða starfsfólki sanngjörn laun, koma fram við það af reisn og sem jafningja og tryggja því að minnsta kosti lágmarksfriðhelgi einkalífs. Stjórnendur ættu að vera siðferðilega ábyrgir leiðtogar sem eru öllu starfsfólki fyrirmyndir og leiðbeinendur. Eitt mikilvægasta hlutverk stjórnanda er að gefa fólki ástæðu til að mæta aftur til vinnu næsta dag.
Góðir stjórnendur sýna siðferðilega ábyrga hegðun í verki. Ef fyrirtæki ætlast til þess að starfsfólk þess breyti á siðferðilega ábyrgan hátt þurfa æðstu stjórnendur að ganga á undan með góðu fordæmi, gera miklar kröfur til eigin háttsemi og geta með réttu sagt: „Fylgdu fordæmi mínu.“ Leiðtogar sýna að lágmarki siðferðilega ábyrga hegðun með því að brjóta hvorki lög né reglur fyrirtækisins. Sá sem segir: „Ljúktu þessum samningi, mér er sama hvað þarf til,“ kann að senda þau skilaboð að siðlausar aðferðir og brot gegn anda laganna, þótt ekki sé brotið gegn bókstaf þeirra, séu ásættanleg. Stjórnandi sem misnotar eignir fyrirtækisins með því að taka skrifstofuvörur heim eða nota tölvur þess í eigin þágu, en refsar síðan starfsfólki fyrir hið sama, sýnir ekki siðferðilega ábyrga hegðun í verki. Sama gildir um stjórnanda sem fer reglulega snemma heim en ætlast til þess að allt annað starfsfólk sitji til síðustu stundar; slík framkoma er ekki sanngjörn.
Önnur skylda fyrirtækja gagnvart starfsfólki er að sýna gagnsæi. Sú skylda hefst í ráðningarferlinu, þegar fyrirtækið greinir umsækjendum nákvæmlega frá því hvers er vænst af þeim. Eftir ráðningu ætti starfsfólk að fá fræðslu um reglur og væntingar fyrirtækisins. Stjórnendur ættu að útskýra hvernig starf hvers og eins stuðlar að því að markmið alls fyrirtækisins náist. Fyrirtæki ber með öðrum orðum að upplýsa starfsfólk sitt um mikilvæg mál sem hafa áhrif á það og störf þess, hvort sem um er að ræða góðar eða slæmar fréttir og formleg eða óformleg mál. Þegar starfsfólk hefur heildstæðan skilning á öllum viðeigandi upplýsingum verða starfssambönd yfirleitt betri.
Þó koma upp aðstæður þar sem fullt gagnsæi á ef til vill ekki við. Ef fyrirtæki á í trúnaðarsamningaviðræðum um að kaupa annað fyrirtæki eða vera keypt af því verður að halda upplýsingunum leyndum þar til samningur hefur verið gerður eða hætt hefur verið við hann. Reglur eftirlitsaðila og refsilög kunna að krefjast þess. Á sama hátt ætti að jafnaði aðeins að fjalla um innri frammistöðumál og rannsóknir á grun um afbrot starfsfólks innan stjórnendahópsins.
Gagnsæi getur skipt starfsfólk sérstaklega miklu máli þegar miklar breytingar standa fyrir dyrum, svo sem uppsagnir, fækkun starfsfólks, lokun verksmiðja eða aðrir afdrifaríkir atburðir. Slíkir atburðir hafa yfirleitt sálræn og fjárhagsleg áhrif á allt starfsfólkið. Sum fyrirtæki bregðast þó sem leiðtogar einmitt þegar mest á reynir. Leiðtogi sem er heiðarlegur og opinskár við starfsfólkið ætti að geta sagt: „Þetta er mjög erfið ákvörðun, en ég tók hana, stend við hana og tek ábyrgð á henni.“ Fegrandi orðalag á borð við „rétta stærð“ um uppsagnir og atvinnumissi hljómar í eyrum starfsfólks aðeins eins og loðið fyrirtækjamál sem ætlað er að hjálpa stjórnendum að réttlæta ákvarðanir sínar eða fyrirtækisins, líða betur yfir þeim og draga úr sektarkennd. Siðferðilega ábyrgt fyrirtæki veitir starfsfólki fyrirvara, starfslokagreiðslur og aðstoð við atvinnuleit án þess að lög neyði það til þess. Að grípa til ráðstafana fyrirfram fremur en að bregðast við eftir á er siðferðilega rétt og sanngjarnt.
Sögulega séð sýndi þó verulegur fjöldi fyrirtækja og stjórnenda ekki siðferðilega ábyrga forystu við fækkun starfsfólks og að lokum greip Bandaríkjaþing til aðgerða. Worker Adjustment and Retraining Notification Act frá 1989, eða WARN-lögin, hafa nú verið í gildi í nær þrjá áratugi. Þau vernda starfsfólk, fjölskyldur þess og samfélög með því að skylda vinnuveitendur til að veita sextíu daga fyrirvara um fjöldauppsagnir og lokanir verksmiðja (mynd 6.2). Lögin voru sett einmitt vegna þess að fyrirtæki sýndu ekki siðferðilega ábyrga hegðun.
Í skýrslu Institute of Labor Relations við Cornell University kom fram að áður en WARN-lögin voru samþykkt fengu aðeins 20 prósent þeirra sem misstu vinnuna skriflega tilkynningu fyrirfram. Þeir sem fengu tilkynningu fengu mjög skamman fyrirvara, yfirleitt aðeins nokkra daga. Aðeins 7 prósent fengu tveggja mánaða fyrirvara um yfirvofandi atvinnumissi.4 Vinnuveitendur kusu yfirleitt að nýta vinnuframlag starfsfólks síns sem lengst fyrir fjöldauppsögn eða lokun. Þeir gerðu ráð fyrir að starfsfólk drægi úr afköstum eða leitaði fyrr að öðru starfi ef fyrirtækið sýndi gagnsæi og hreinskilni um stöðu sína. Þegar fyrirtæki setja eigin hagsmuni og þarfir framar hagsmunum starfsfólks er með öðrum orðum tæpast hægt að kalla það siðferðilega ábyrga forystu.
Aðrar ákvarðanir stjórnenda sem WARN-lögin ná til varða meðal annars útvistun, sjálfvirknivæðingu og gervigreind á vinnustað. Færa má rök fyrir því að fyrirtæki beri siðferðilega skyldu til að tilkynna starfsfólki sem gæti orðið fyrir skaðlegum áhrifum, jafnvel þótt WARN-lögin eigi ekki við. Af því sést að viðeigandi siðferðileg viðmið fyrir stjórnendur ganga oft lengra en lágmarkskröfur laga. Löggjöf dregst með öðrum orðum stundum aftur úr siðferðilegri umræðu um bestu stjórnunarhætti.
Öryggi á vinnustað samkvæmt bandarísku vinnuverndarlögunum
Meginlöggjöf Bandaríkjanna um líkamlegt öryggi á vinnustað er Occupational Safety and Health Act (OSHA), sem samþykkt var árið 1970.5 Markmið laganna er að tryggja að vinnuveitendur bjóði upp á vinnuumhverfi sem er laust við hættur sem ógna öryggi og heilbrigði starfsfólks, svo sem hættur af völdum véla eða rafmagns, eiturefna, mikils hita eða kulda, óhreinlætis og hættulegs búnaðar. OSHA er einnig skammstöfun á Occupational Safety and Health Administration, bandarísku vinnuverndarstofnuninni sem starfar innan Department of Labor og hefur eftirlit með framfylgd laganna. Með lögunum var National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH) stofnað. Það er rannsóknastofnun OSHA og setur viðmið um öryggi og heilbrigði á vinnustað.
Skyldur vinnuveitenda samkvæmt OSHA fela meðal annars í sér að bjóða upp á öruggan vinnustað án alvarlegra hættna, greina og útrýma hættum fyrir heilbrigði og öryggi (mynd 6.3), upplýsa starfsfólk um hættur í starfi og veita því nægilega þjálfun til að bregðast við þeim, útvega því hlífðarbúnað og viðeigandi öryggisráðstafanir án endurgjalds og birta og varðveita skrár um vinnuslys og tilkynningar OSHA um brot.
OSHA og tengdar reglur veita starfsfólki ýmis mikilvæg réttindi. Þar á meðal er rétturinn til að leggja fram trúnaðarkvörtun hjá OSHA sem kann að leiða til vinnustaðaeftirlits, fá upplýsingar um hættur á vinnustað og leiðir til að forðast skaða, fá og yfirfara gögn um vinnutengd veikindi og slys á vinnustaðnum, fá afrit af prófunum sem gerðar eru til að mæla hættur á vinnustað og njóta verndar gegn viðurlögum vinnuveitanda vegna kvörtunar til OSHA um starfsskilyrði eða hættur.6 Starfsmaður sem telur brotið gegn réttindum sínum samkvæmt OSHA getur sent inn nafnlausa tilkynningu. OSHA metur þá hvort rökstudd ástæða sé til að ætla að brot hafi átt sér stað. Ef svo er skoðar stofnunin vinnustaðinn og tilkynnir vinnuveitanda og starfsmanni, eða fulltrúum þeirra, um niðurstöður sínar og þau skref sem þarf að taka til að bæta úr öryggis- og heilbrigðisvandamálum.
OSHA hefur heimild til að leggja verulegar sektir á fyrirtæki sem fremja alvarleg brot. Hæstu sektirnar til þessa voru lagðar á BP, olíufyrirtækið sem bar ábyrgð á stærsta olíuleka í sögu Bandaríkjanna og fjallað er um í rammanum Olíulekinn frá BP-borpallinum Deepwater Horizon og reglusetning stjórnvalda. OSHA tók mið af því að sautján starfsmenn létust á borpalli BP, Deepwater Horizon, í kjölfar sprengingarinnar og eldsvoðans í apríl 2010. Í kjölfarið voru öryggiskröfur fyrir starfsfólk á borpöllum hertar með lögum. Samanlagðar sektir OSHA á BP frá 2005 til 2009 námu meira en 102 milljónum Bandaríkjadala.7
Aðrar háar sektir síðustu þrjátíu ára eru meðal annars 2,8 milljónir Bandaríkjadala sem Union Carbide þurfti að greiða fyrir brot sem tengdust sprengingu og eldsvoða í verksmiðju fyrirtækisins í Seadrift í Texas í mars 1991; 8,2 milljónir Bandaríkjadala sem Samsung Guam þurfti að greiða eftir fjölmörg vinnuslys á alþjóðaflugvellinum á Gvam árið 1995; og 8,7 milljónir Bandaríkjadala sem Imperial Sugar þurfti að greiða vegna sprengingar í verksmiðju fyrirtækisins í Port Wentworth í Georgíu í febrúar 2008.8 Nýlega sektaði OSHA framleiðendur The Walking Dead um 12.675 Bandaríkjadali, hæstu leyfilegu sekt fyrir eitt brot, eftir að áhættuleikari lést við vinnu við þátt sjónvarpsþáttaraðarinnar í Georgíu í júlí 2017.9 Sektirnar sýna að stofnunin tekur vernd umhverfis og starfsfólks alvarlega. Sumir spyrja þó enn hvort hagkvæmara sé fyrir fyrirtæki að taka áhættuna af því að spara í öryggismálum og greiða sekt ef upp kemst en að verja fé fyrirfram til að gera vinnustaði fullkomlega örugga. Sektir OSHA segja ekki alla söguna um viðurlög vegna öryggisvandamála á vinnustað. Veruleg skaðabótaábyrgð og mannorðsskaði geta einnig komið til, ásamt bótum til starfsfólks og neikvæðri fjölmiðlaumfjöllun. Óöruggur vinnustaður getur því verið afar dýr áhætta á mörgum sviðum.
Vinnustaður án áreitni
Vinnuveitendur bera siðferðilega og lagalega skyldu til að tryggja vinnustað án hvers kyns áreitni. Þar á meðal er áreitni vegna kyns, kynþáttar, trúarbragða, þjóðernisuppruna og annarrar verndaðrar stöðu, svo sem fötlunar. Ekki ætti að ætlast til þess að starfsfólk vinni í umhverfi þar sem það verður fyrir áreitni, fordómum eða mismunun. Þær tvær tegundir kvartana sem oftast eru lagðar fyrir Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), sem vinnur að því að uppræta mismunun á grundvelli kynþáttar, kyns og trúarbragða á vinnustað, varða kynferðislega áreitni og kynþáttaáreitni. Samanlagt námu þessir flokkar tveimur þriðju hlutum allra mála sem lögð voru fram árið 2017. Árlega eru lagðar fram fleiri en þrjátíu þúsund kvartanir um kynferðislega áreitni og áreitni vegna kyns, kynþáttar eða trúarskoðana, sem sýnir hve algengur vandinn er.10
EEOC framfylgir VII. bálki Civil Rights Act (CRA) frá 1964, sem bannar mismunun á vinnustað, þar á meðal kynferðislega áreitni.11 (Eins og fjallað er um annars staðar í bókinni vernda lögin starfsfólk einnig gegn mismunun á grundvelli kynþáttar, kyns, trúarbragða og þjóðernisuppruna.) Samkvæmt leiðbeiningum EEOC er ólöglegt að áreita fólk kynferðislega vegna kyns þess, hvort sem áreitnin felst í skýrum kröfum eða tilboðum um kynferðislegan greiða, svonefndu quid pro quo, eða víðtækari og kerfislægari athöfnum sem skapa „fjandsamlegt vinnuumhverfi“. Kynferðisleg áreitni felur meðal annars í sér óvelkomna snertingu, beiðnir um kynferðislegan greiða, aðra munnlega eða líkamlega áreitni af kynferðislegum toga, móðgandi ummæli vegna kyns og ósæmilega brandara. Gerandinn getur verið yfirmaður þolandans og fyrirtækið getur þá borið ábyrgð þegar við fyrsta atvik. Sé gerandinn hins vegar samstarfsmaður á sama starfsstigi ber fyrirtækið yfirleitt ábyrgð eftir annað atvik, að því gefnu að því hafi verið kunnugt um hið fyrra. Gerandinn getur jafnvel verið utan fyrirtækisins, svo sem umbjóðandi eða viðskiptavinur, og lögin gilda um karla og konur. Bæði þolandi og gerandi geta því verið kona eða karl og brotin geta varðað áreitni milli fólks af ólíku eða sama kyni.
Þótt lögin banni ekki væga stríðni, lausleg ummæli eða einstök atvik sem eru ekki alvarleg verður áreitni ólögleg þegar hún er, samkvæmt lögunum, svo tíð „að hún skapar fjandsamlegt eða móðgandi vinnuumhverfi eða þegar hún er svo alvarleg að hún leiðir til neikvæðrar ákvörðunar um starf þolandans, svo sem uppsagnar eða stöðulækkunar.“12 Stjórnendur bera ábyrgð á að koma í veg fyrir áreitni með fræðslu, þjálfun og framfylgd reglna gegn henni. Vanræki þeir það getur fyrirtækið bakað sér lagalega ábyrgð.
Tvö tiltölulega nýleg dæmi um vinnuumhverfi þar sem kynjamisrétti og önnur óviðeigandi hegðun fór út í öfgar komu upp hjá American Apparel og Uber. Í báðum tilvikum voru æðstu stjórnendur að mestu karlar sem beittu miskunnarlausum og hömlulausum stjórnunarháttum sem komu aðeins þeim undirmönnum til góða sem líktust þeim sjálfum mest. Slíkt umhverfi kann að viðgangast um hríð, en langtímaafleiðingarnar geta meðal annars orðið lögbrot sem leiða til hárra sekta og fangelsisvistar, gjaldþrot og róttæk uppstokkun í stjórn fyrirtækisins. Hjá American Apparel og Uber leiddu atburðirnir til brottreksturs forstjóra fyrirtækjanna, Dov Charney, stofnanda American Apparel, og Travis Kalanick, eins stofnenda Uber.13
Árin 2017 og 2018 leiddi endurnýjuð áhersla á kynferðislega áreitni á vinnustað og aðra óviðeigandi kynferðislega hegðun til fjölda ásakana á hendur þekktum körlum í stjórnmálum, skemmtanaiðnaði, íþróttum og viðskiptum. Þeirra á meðal voru kvikmyndaframleiðandinn Harvey Weinstein, John Lasseter hjá Pixar, sjónvarpsmennirnir Matt Lauer og Charlie Rose, stjórnmálamenn á borð við Roy Moore, John Conyers og Al Franken og Kalanick hjá Uber, svo fáeinir séu nefndir (mynd 6.4).
Áreitni á vinnustöðum hefur verið viðvarandi vandamál í marga áratugi þrátt fyrir aðgerðir EEOC. Enn á eftir að koma í ljós hvort hin nýja opinbera athygli leiði til varanlegra breytinga á vinnustöðum. Ford Motor Company er lýsandi dæmi. Áratugum eftir að Ford reyndi að bregðast við kynferðislegri áreitni í tveimur samsetningarverksmiðjum á Chicagosvæðinu virðist misnotkunin enn viðgangast þar. Samkvæmt máli sem lagt var fyrir EEOC snemma á tíunda áratugnum var vinnuumhverfi kvenna í sumum samsetningarverksmiðjum Ford fjandsamlegt. Starfskonur sögðu að káfað hefði verið á þeim, karlar hefðu þrýst sér upp að þeim, líkt eftir kynlífsathöfnum og jafnvel fróað sér fyrir framan þær. Þær sögðu einnig að karlar viðhefðu reglulega dónaleg ummæli um vaxtarlag samstarfskvenna og að teikningar af getnaðarlimum væru alls staðar—ristar í borð, úðaðar á gólf og krotaðar á veggi. Stjórnendur og verkstjórar voru sakaðir um að veita konum betri verkefni gegn kynmökum og refsa þeim sem neituðu.14
Á tíunda áratugnum leiddu dómsmál og aðgerðir EEOC til sáttar að fjárhæð 22 milljónir Bandaríkjadala. Ford viðurkenndi víðtækt misferli og skuldbatt sig til að taka hart á gerendum. Ford virðist þó ekki hafa dregið lærdóm af málinu; eftir nær þrjá áratugi hafði minningin dofnað og fyrirtækið fallið aftur í sama farið. Í ágúst 2017 náði EEOC nýrri sátt við Ford að fjárhæð 10 milljónir Bandaríkjadala vegna kynferðislegrar áreitni og kynþáttaáreitni í verksmiðjunum tveimur í Chicago. Þótt Ford hafi ekki viðurkennt misferli í síðari sáttinni virðast hvorki milljónir dala í skaðabætur í fyrra málinu né loforð stjórnenda hafa leitt til verulegra breytinga. The New York Times ræddi við nokkrar kvennanna hjá Ford.15 Sharon Dunn, sem átti aðild að fyrra málinu og á nú aftur aðild að því síðara, sagði: „Þrátt fyrir allt það góða sem átti að hljótast af því sem kom fyrir okkur virðist Ford ekki hafa gert neitt. Ef ég stæði frammi fyrir sama vali í dag myndi ég ekki segja eitt einasta orð.“
Ánægt starfsfólk
Þótt vinnustaður eigi að vera laus við hvers kyns áreitni og ógnanir og stjórnendur eigi að skapa umhverfi þar sem komið er fram við allt starfsfólk af reisn og virðingu ættu vinnuveitendur helst að ganga mun lengra.
Flestir verja að minnsta kosti þriðjungi og ef til vill allt að helmingi vökutíma síns í vinnunni. Stjórnendur ættu því að gera vinnustaðinn að stað þar sem fólk getur dafnað og skapa umhverfi þar sem það getur tekið virkan þátt og verið afkastamikið. Starfsfólk er ánægðara þegar því líkar vinnustaðurinn og það þarf ekki að hafa áhyggjur af barnagæslu, sjúkratryggingum eða því hvort það geti stöku sinnum farið fyrr til að horfa á barn sitt í skólaleikriti. Á tímum afa okkar og ömmu var gott starf stöðugt og öruggt og fólk starfaði gjarnan hjá sama vinnuveitanda árum saman. Fátt var um viðbótarhlunnindi önnur en öruggt starf, sjúkratryggingar og lífeyrissjóður. Starfsfólk nútímans væntir hins vegar þessara hefðbundnu kjara og meira til. Það kann jafnvel að vera tilbúið að draga úr launakröfum í skiptum fyrir umhverfi sem býður hlunnindi—ófjárhagslegan ávinning—á borð við garðlíkt vinnustaðasvæði, líkamsræktar- eða afþreyingarmiðstöð á vinnustaðnum, sveigjanlegan vinnutíma, barnagæslu og fatahreinsun á staðnum, vandað kaffihús og meira frí. Í þessum kaflahluta verður kannað hvernig útsjónarsamir stjórnendur skapa samstilltan og umhyggjusaman vinnustað og gera um leið kröfur um framúrskarandi árangur.
Ánægt starfsfólk er afkastameira og einbeittara, sem bætir frammistöðu þess og leiðir til betri þjónustu við viðskiptavini, færri veikindadaga, færri vinnuslysa og minni streitu og kulnunar. Það einbeitir sér betur að vinnunni, er skapandi, vinnur betur í teymi og er líklegra til að hjálpa öðrum og sýna leiðtogahæfni. Hvernig getur vinnuveitandi þá stuðlað að ánægju starfsfólks? Rannsóknir hafa bent á nokkrar gildrur sem stjórnendur ættu að forðast ef þeir vilja eiga gott starfssamband við starfsfólk sem heyrir beint undir þá og raunar við allt starfsfólkið.16 Ein þeirra er að láta starfsfólki líða eins og það sé aðeins vinnuafl. Til að vera ánægt í vinnunni þarf fólk þess í stað að finna að það þekki samstarfsfólk sitt, eigi vini á vinnustaðnum, sé metið að verðleikum og tilheyri hópnum. Önnur gildra er að halda sig fjarri starfsfólki eða líta niður á það. Það skiptir raunverulega máli að sýna því einlægan áhuga sem manneskjum. Þegar starfsfólk er spurt í könnunum: „Finnst þér yfirmaðurinn bera umhyggju fyrir þér?“ er svarið allt of oft nei. Ein leið til að sýna umhyggju og áhuga er að taka eftir framförum starfsfólks; önnur er að sýna lífi þess og fjölskyldu persónulegan áhuga. Að biðja starfsfólk að miðla hugmyndum sínum og hrinda þeim í framkvæmd þegar kostur er er einnig viðurkenning. Staldraðu við og vekðu athygli á mikilvægum áföngum sem fólk nær og tryggðu að það finni að tekið sé eftir framlagi þess með því að þakka því fyrir.
Gott ráð til nýrra stjórnenda er að gera vinnuna skemmtilega. Leyfðu fólki að gantast þegar við á svo það geti séð spaugilegu hliðina þegar mistök verða, haldið áfram og forðast að einblína aðeins á hið neikvæða. Fagnaðu árangri. Félagsandi og hæfileg kímni geta byggt upp sterkari vinnustaðamenningu. Hvettu til hreyfingar og svefns fremur en langs vinnutíma, því hvort tveggja bætir heilsu, einbeitingu, athygli, sköpunarkraft, orku og skap starfsfólks. Til langs tíma vinnur það gegn markmiðum fyrirtækisins að ætlast reglulega til langs vinnudags eða hvetja til hans vegna þeirrar ímyndar að það sé illa séð að fara heim á réttum tíma. Viðurkenndu að starfsfólk þarf stundum að aftengjast vinnunni. Fólk sem finnst það vera alltaf í vinnunni vegna þess að stjórnendateymið ætlast til að það sé stöðugt í sambandi með tölvupósti eða farsíma getur orðið undir gríðarlegu álagi. Til að vinna gegn því ættu fyrirtæki ekki að ætlast til að starfsfólk sé tiltækt allan sólarhringinn og starfsfólk ætti ekki heldur að telja sér skylt að vera það. Vinnuveitendur ættu þess í stað reglulega að leyfa starfsfólki að aftengjast vinnunni að fullu svo það geti einbeitt sér að vinum og fjölskyldu og sinnt eigin forgangsmálum. Til samanburðar má nefna að samkvæmt nýlegri grein í Fortunehafa Þýskaland og Frakkland gengið svo langt að banna vinnuveitendum að senda vinnutengdan tölvupóst um helgar. Það er skref í rétta átt, þótt ekki væri nema vegna þess að nú er lögskylt að aftengjast vinnunni.17
Vinnuveitendur verða að ákveða nákvæmlega hvernig skuli verja þeim fjármunum sem þeir hafa ætlað starfsfólki og erfitt getur verið að taka rétta ákvörðun um hvað eigi að bjóða því (mynd 6.5). Ættu stjórnendur að spyrja starfsfólk hvað það vilji? Bera framboðið saman við það sem keppinautar bjóða? Fylgja tillögum stofnandans eða stjórnarinnar? Hvernig getur fyrirtæki boðið sanngjörn hlunnindi sem bæta lífsgæði og breytt siðferðilega þegar fólk sem á ekki sjálft fjölskyldu mótmælir fjölskylduvænni stefnu? Öfugt við kaup á hráefnum, veituþjónustu og öðrum kostnaðarliðum, sem ráðast fyrst og fremst af verði og bjóða ef til vill aðeins fáa valkosti, geta stjórnendur valið úr tugum starfsmannahlunninda og kostnaðurinn getur verið allt frá hverfandi upp í mjög háan. Heimavinna kann til dæmis að kosta fyrirtækið mjög lítið en sjúkratryggingar mun meira. Í mörgum öðrum iðnríkjum sjá stjórnvöld um eða niðurgreiða hlunnindi á borð við sjúkratryggingar og lífeyriskerfi. Fyrirtæki þarf því ekki að vega kosti og galla, það er að gera kostnaðar- og ábatagreiningu, varðandi það hvað skuli bjóða á þessu sviði. Í Bandaríkjunum verða starfsmannahlunnindi hluti kostnaðar- og ábatagreiningar, einkum hjá litlum og meðalstórum fyrirtækjum. Jafnvel stærri fyrirtæki ræða nú hvaða hlunnindi eigi að bjóða.
Stjórnendur þurfa ekki aðeins að ákveða hve miklu fé skuli verja til hlunninda heldur einnig nákvæmlega í hvað því skuli varið. Einnig þarf að ákveða hvaða hlunnindi hvert og eitt megi velja sjálft og hvaða val stjórnendur taki fyrir vinnuaflið í heild. Bestu stjórnendurnir eiga regluleg samskipti við starfsfólk sitt. Þeir eru því líklegri til að vita, og geta upplýst æðstu stjórn um, hvaða hlunnindi eru eftirsóttust og líklegust til að laða að og halda í gott starfsfólk. Mynd 6.6 sýnir að karlar og konur óska ekki alltaf eftir sömu hlunnindum, sem skapar áskorun fyrir stjórnendur. Um tvöfalt hærra hlutfall kvenna en karla leggur til dæmis áherslu á barnagæslu (23% á móti 11%) og launað fjölskylduorlof (24% á móti 14%). Almennt leggja konur einnig meiri áherslu en karlar á betri sjúkratryggingar, möguleika á heimavinnu og sveigjanlegan vinnutíma, en hærra hlutfall karla en kvenna metur líkamsræktaraðstöðu á vinnustað og ókeypis kaffi mikils.
Aldur og kynslóð hafa einnig áhrif á hvaða hlunnindi starfsfólk metur. Starfsfólk á aldrinum átján til þrjátíu og fimm ára metur tækifæri til starfsframa (32%) og jafnvægi vinnu og einkalífs (33%) mest í starfi. Hins vegar segja 42 prósent starfsfólks yfir þrjátíu og fimm ára að jafnvægi vinnu og einkalífs skipti mestu máli. Líkleg ástæða er að X-kynslóðin, fædd á árunum 1965–1980, metur jafnvægi vinnu og einkalífs mikils, en líkt og eftirstríðskynslóðin, fædd á árunum 1946–1964, metur hún einnig laun og trausta lífeyrisáætlun. Aldamótakynslóðin, fædd á árunum 1981–1997, metur hins vegar sveigjanleika: val um hlunnindi, launað frí, möguleika á fjarvinnu, sveigjanlegan vinnutíma og tækifæri til faglegrar þróunar.18
Framboð hlunninda ræðst því af ýmsum breytum, svo sem því hvað fyrirtækið hefur efni á, hvort starfsfólk metur hlunnindi meira en þann beina ávinning sem felst í hærri launum, hvað keppinautar bjóða, hver viðmið atvinnugreinarinnar eru og hvar fyrirtækið er staðsett. Google leitar til dæmis stöðugt leiða til að bæta heilsu, velferð og starfsanda „Googlera“ sinna. Fyrirtækið er þekkt fyrir óvenjuleg hlunnindi á borð við reiðhjól og rafbíla sem starfsfólk notar til að komast um víðfeðmt vinnustaðasvæði þess í Kaliforníu. Önnur hlunnindi eru rausnarlegt launað foreldraorlof fyrir nýbakaða foreldra, barnagæsla á vinnustað á einni starfsstöð, launað námsleyfi og greidd skólagjöld og læknar, hjúkrunarfræðingar og heilbrigðisþjónusta á staðnum. Þá eru í boði leikjamiðstöðvar, lífrænir garðar, umhverfisvæn húsgögn, stefna sem leyfir gæludýr á vinnustað, þjálfun í hugleiðslu og núvitund og ferðatryggingar og neyðaraðstoð í einka- og vinnuferðum. Við andlát starfsmanns Google fær maki eða sambúðarmaki árlega greiðslu sem nemur 50 prósentum launa starfsmannsins í áratug. Allir kaupréttir hins látna ávinnast jafnframt samstundis að fullu fyrir eftirlifandi maka eða sambúðarmaka. Börn hins látna fá auk þess 1.000 Bandaríkjadali á mánuði þar til þau verða nítján ára, eða tuttugu og þriggja ára ef þau eru í fullu námi.19
Auk þess að bjóða hlunnindi geta stjórnendur stuðlað að heilbrigðum vinnustað með góðri samskiptafærni. Stjórnendur sem sýna virðingu, hreinskilni og gagnsæi og auðvelt er að leita til geta náð tveimur markmiðum samtímis: aukið bæði ánægju og afköst starfsfólks. Góð stjórnun krefst stöðugrar vitundar um að hver teymismeðlimur sé jafnframt einstaklingur sem vinnur að persónulegum markmiðum og markmiðum fyrirtækisins. Árangursríkir stjórnendur fylgja þessu eftir með reglulegum fundum með starfsfólki til að viðurkenna styrkleika þess, finna uppbyggilegar leiðir til að bæta veikleika og hjálpa því að ná sameiginlegum og einstaklingsbundnum markmiðum. Siðferðilega ábyrg fyrirtæki og góðir stjórnendur fjárfesta einnig í frammistöðustjórnun, þjálfun og starfsþróun. Slík skuldbinding krefst þess að starfsfólk fái tíða og heiðarlega endurgjöf um það sem það gerir vel og hvar það þarf að bæta sig. Þannig getur það þróað þá færni sem það þarf, ekki aðeins til að ná árangri í núverandi starfi heldur einnig til að komast á næsta stig. Að efla teymisvinnu með því að koma fram við fólk af sanngirni og viðurkenna styrkleika þess er einnig mikilvæg skylda stjórnenda. Siðferðilega ábyrgir stjórnendur sýna því flesta, ef ekki alla, eftirfarandi eiginleika: menningarvitund, jákvætt viðhorf, hlýju og samkennd, ósvikni, tilfinningagreind, þolinmæði, hæfni, ábyrgðarkennd, virðingu og heiðarleika.