B | Svipmyndir úr viðskiptasiðfræði: Leiðtogar í samtímahugsun

Trader Joe’s varð til í Pasadena í Kaliforníu og siðferðilegir og sjálfbærir viðskiptahættir hafa lengi einkennt vörumerkið. Í upphafi, þegar fyrirtækið rak aðeins litla nærverslun undir heitinu Pronto Markets, ákvað stofnandinn Joe Coulombe að miða laun starfsfólks við miðgildi fjölskyldutekna í Kaliforníu. Hann vildi ekki misnota starfsfólkið eins og hann taldi stórar nærverslanakeðjur gera á þeim tíma. ⁱ Eftir að Coulombe las um yfirvofandi umhverfisógnir árið 1970 breytti hann verslununum þannig að þær legðu meiri áherslu á heilsu og umhverfi. Árið 1977 tók hin vaxandi matvörukeðja að selja margnota strigapoka merkta „Save-A-Tree“ og hvatti þannig til umhverfisvænni innkaupa. ⁱⁱ

Joe Coulombe, hinn upprunalegi Trader Joe, hafði fyrir löngu lagt havaískyrtuna á hilluna og látið af stjórn fyrirtækisins þegar bókin var samin. Dan Bane hafði þá gegnt forstjórastöðu Trader Joe’s frá árinu 2001 og staðið vörð um þau siðferðilegu gildi sem mótuð voru áratugum fyrr. Sem hluta af leiðtogastíl sínum vann hann reglulega í verslunum keðjunnar til að eiga bein samskipti við viðskiptavini og starfsfólk. Hann lýsti skipulagi Trader Joe’s sem öfugum pýramída þar sem forstjórinn sæti neðst en hinn fjölmenni hópur starfsfólks og viðskiptavina efst. Hann leit fremur á sig sem hljómsveitarstjóra en einræðisherra sem hrópaði fyrirmæli til undirmanna. ⁱⁱⁱ

Undir stjórn Bane byggði Trader Joe’s á sjö kjarnagildum: að sýna heilindi, einbeita sér að vörunum, skapa eftirminnilega upplifun fyrir viðskiptavini, hafna óþarfa skrifræði, leitast stöðugt við að bæta sig, líta á verslunina sem vörumerkið og starfa í senn sem landsfyrirtæki og hverfisverslun. ^iv Kjarnagildin voru Bane og fyrirtækinu leiðarljós. Hann taldi hlutverk sitt felast í að „tryggja að við fylgjum þessum [gildum] og höfum þau stöðugt í hávegum“. ^v

Í samræmi við þessi gildi lagði Trader Joe’s áherslu á náið eftirlit með birgðakeðjunni. Árið 2010 gagnrýndu umhverfisverndarsamtök fyrirtækið harðlega fyrir sölu á sjávarfangi sem aflað hafði verið með umhverfisskaðlegum hætti. Bane tók gagnrýnina alvarlega og hét úrbótum. Í kjölfarið sendi fyrirtækið innkaupafólk á framleiðslustaði varanna sem það seldi til að ganga úr skugga um að birgjar beittu aðferðum sem samræmdust áherslum Trader Joe’s á sjálfbærni í umhverfis- og vinnumálum. ^vi Bane hóf jafnframt samstarf við Greenpeace til að gera vöruúrval verslananna eins umhverfisvænt og kostur var. ^vii

Eftir að hafa lokið prófi í rafmagnsverkfræði frá General Motors Institute (nú Kettering University) í Flint í Michigan sneri hún aftur til fyrirtækisins og starfaði sem verkfræðingur við nýjan tveggja sæta sportbíl Pontiac, Fiero. Eftir nokkur ár í verkfræðistarfi sendi GM hana með námsstyrk til Stanford University, þar sem hún lauk meistaraprófi í viðskiptafræði. Síðan vann hún sig upp metorðastigann í ýmsum störfum þar til hún var ráðin forstjóri General Motors Company árið 2014 og varð fyrst kvenna til að gegna slíku embætti hjá stórum alþjóðlegum bílaframleiðanda. ^viii

Aðeins fáeinum árum síðar hafði GM tekist að snúa vörn í sókn. Þegar bókin var samin stóð fyrirtækið traustum fótum, átti milljarða í handbæru fé og skilaði milljarðahagnaði. Þennan viðsnúning mátti að miklu leyti rekja til viðleitni Barra til að umbreyta hinu alræmda, stóra og þunglamalega skrifræði GM, ásamt áherslu hennar á ólík sjónarmið, nýstárlegar lausnir á vandamálum og nánara samstarf við fjölmarga hagsmunaaðila fyrirtækisins. ^ix

Vaxandi fjölmiðlaumfjöllun varð GM sífellt þungbærari og viðbrögð Barra skiptu sköpum. Þegar fyrirtækið sætti fordæmingu um allt land lýsti hún því yfir: „Hvaða mistök sem gerð voru áður munum við ekki skorast undan ábyrgð okkar nú eða í framtíðinni. GM nútímans mun gera hið rétta.“ ^x Barra hafnaði þeirri „kostnaðarmenningu“ sem hafði stuðlað að gallanum og yfirhylmingunni og innleiddi „viðskiptavinamenningu“ í hennar stað. Hún endurskoðaði einnig siðareglur GM og gaf út um þær bæklinginn Að sigra með heilindum. Þótt bent hefði verið á veikleika í reglunum voru þær mikilvægt skref í þá átt að efla persónuleg heilindi og auðvelda starfsfólki GM að láta í sér heyra. ^xi Þegar bókin var samin vonuðu GM og Barra að þetta hörmulega siðferðisbrot fyrirtækisins heyrði sögunni til.

Marc Benioff hóf ungur frumkvöðlastarf í tölvugeiranum. Aðeins fimmtán ára hafði hann þegar stofnað eigið hugbúnaðarfyrirtæki og hagnaður þess nægði til að greiða háskólanám hans. Að námi loknu hóf hann þegar störf hjá hugbúnaðarfyrirtækinu Oracle, vann sig hratt upp metorðastigann og varð innan fárra ára yngsti varaforstjóri í sögu fyrirtækisins. ^xii

Benioff hefur ekki tekið velgengninni sem sjálfsögðum hlut heldur reynt að nota auð sinn og áhrif til stuðnings siðferðilegum markmiðum, meðal annars sjálfbærum vexti og fjölbreytileika. Hann styður jafnframt eindregið hagsmunaaðilamiðaða auðvaldshyggju. ^xiii Sú nálgun leitast við að taka tillit til hagsmuna allra helstu hagsmunaaðila í stað þess að þjóna fjárfestum einum eða láta hagsmuni þeirra vega óhóflega þungt.

Benioff hefur reynt að láta verkin fylgja orðunum. Frá árinu 1999 hefur hann viðhaldið svonefndu „1-1-1-líkani“. Samkvæmt þessari fyrirtækjaáætlun renna 1% af eigin fé, 1% af vinnutíma starfsfólks og 1% af vörum til félagasamtaka á þeim stöðum þar sem fyrirtæki hans starfa. Að sögn Benioff er þetta ein leið til að sýna að „hlutverk fyrirtækja er að bæta ástand heimsins“. ^xiv Önnur leið er að tryggja launajafnrétti karla og kvenna í sambærilegum störfum innan fyrirtækisins. Þegar Benioff áttaði sig fyrir nokkrum árum á að kynin nytu ekki sambærilegra launakjara greip hann til aðgerða. ^xv

Auk góðgerðarstarfs og viðleitni til jafnréttis innan fyrirtækisins telur Benioff að tæknifrumkvöðlar á borð við hann verði að hafa frumkvæði að því að tryggja siðferðilega viðskiptahætti. Hraði og umfang nýsköpunar í greininni gera stjórnun erfiða og hann treystir hvorki einstökum forstjórum né fyrirtækjum til að gera ávallt hið rétta. „Við færumst hratt inn í nýjan heim þar sem stjórnvöld verða að koma að næstu kynslóð tækni — svo sem gervigreind, líftækni og öðru — sem er öll svo ný og getur haft ófyrirséðar afleiðingar,“ sagði hann árið 2018. Til að stýra raskinu sem fylgir breytingunum taldi hann hugsanlega nauðsynlegt að stofna opinbera eftirlitsstofnun fyrir tækni, ekki ósvipaða Matvæla- og lyfjaeftirliti Bandaríkjanna. ^xvi

Siðferðileg nálgun Benioff í viðskiptum hefur einnig fengið hann til að gagnrýna einræðislegan stjórnunarstíl margra annarra leiðtoga í Kísildal. Í Davos í Sviss árið 2018 skoraði hann á tæknileiðtoga að hverfa frá þeirri alltof algengu afstöðu sem hann dró saman svo: „Ég er frumkvöðullinn og ég ræð, sama hvað gerist.“ Hann vísaði til alræmds, ágengs leiðtogastíls Travis Kalanick, stofnanda og fyrrverandi forstjóra Uber, og varaði við slíkri nálgun. Þess í stað hvatti hann leiðtogana til að gera traust að leiðarljósi. ^xvii „Þetta er spurning um menningu. Hvað skiptir mestu í fyrirtækinu — traust eða vöxtur? Ef eitthvað vegur þyngra en traust erum við í vanda.“ ^xviii

Jack Bogle fæddist fáeinum mánuðum fyrir hið alræmda verðbréfamarkaðshrun á svarta fimmtudeginum 1929 og þekkir af eigin raun samfélagslegan og efnahagslegan kostnað ósiðlegs og eftirlitslauss verðbréfabrasks. Í kreppunni sem fylgdi hruninu tapaði fjölskylda hans stórum hluta eigna sinna og faðir hans sökk í skaðlega áfengisfíkn sem sundraði fjölskyldunni. Bogle og tvíburabróðir hans þurftu ungir að fara út á vinnumarkaðinn og sinntu láglaunastörfum á borð við blaðaútburð og framreiðslu. ^xix Reynslan mótaði Bogle, sem segist vorkenna þeim sem alast ekki upp við að þurfa að vinna fyrir því sem þeir þarfnast. Þótt hann hafi auðgast vel á stýringu verðbréfasjóða er hann enn tregur til að eyða fé í sjálfan sig, enda telur hann óhófsemi veikleika sem leiði til óþarfrar áhættu. ^xx

Eftir að hafa lokið hagfræðiprófi frá Princeton University árið 1951 hóf Bogle þegar störf í banka- og fjárfestingageiranum. Hann sýndi fljótt mikla lagni við skynsamlegar fjárfestingar og vann sig upp hjá Wellington Fund þar til hann varð stjórnarformaður árið 1970. Árið 1975 stofnaði hann The Vanguard Group, fjárfestingarfyrirtæki sem byggir á þeirri meginreglu að eigendur hlutdeildarskírteina sjóðanna eigi sjóðina og þar með Vanguard. Engir utanaðkomandi eigendur sækjast eftir hagnaði af Vanguard. ^xxi

Þetta einfalda en byltingarkennda siðferðilega stofngildi hefur aflað Bogle lofs frá leiðandi hugsuðum um heim allan. Hagfræðingurinn og fyrrverandi varaformaður Seðlabanka Bandaríkjanna, Alan S. Blinder, hefur til dæmis lofað „óþreytandi rödd, beittan penna og óbilandi kraft [Bogle] ... við að hvetja verðbréfasjóðageirann sérstaklega og fjármálageirann almennt til að tileinka sér strangari viðskiptaleg, trúnaðartengd og siðferðileg viðmið“. ^xxii

Auk þess að innleiða viðskiptavinamiðaða eignastýringu hefur Bogle orðið áhrifamikill talsmaður siðferðilegra viðskiptahátta. Hann gagnrýnir að forstjórar fjárfestingarfyrirtækja séu alltof oft knúnir til að veðja á væntingamarkaðnum í stað þess að sinna því hlutverki sínu að byggja upp raunverulegt fyrirtækjaverðmæti. Slík hugsun og framkvæmd hafi bjagað fjármálakerfið. Bogle leggur þess í stað til einföld siðferðileg viðmið: að sækjast eftir meiri ávinningi fyrir fjárfesta en stjórnendur, koma fram við viðskiptavininn sem eiganda fremur en kaupanda og takmarka áhættu. Viðmiðin hafa reynst honum vel og skilað viðskiptavinum hans miklum hagnaði. Niðurstaðan sé sú að „góð siðferðisviðmið séu góður rekstur“. ^xxiii

Umhverfisáherslan hélt áfram eftir að Rose Marcario varð forstjóri árið 2012. Hún deildi því markmiði Chouinard að framleiðsluhættir yrðu siðferðilegri og umhverfisvænni. Patagonia dró úr kolefnisspori sínu með notkun sólarorku og geislahitunar í verksmiðjum og verslunum. Fyrirtækið lagði einnig áherslu á endurunnin efni í fatnaði, forðaðist litarefni sem kröfðust eitraðra efna og notaði eingöngu lífræna bómull í bómullarvörur til að draga úr notkun efnafræðilegra varnarefna. Marcario tók jafnframt virkan þátt í umhverfisbaráttu. Hún og Chouinard mótmæltu tilraunum til að svipta Bears Ears í suðausturhluta Utah stöðu þjóðarminnismerkis. Fyrst dró Patagonia sig út úr árlegri Outdoor Retailer-vörusýningu í Salt Lake City í febrúar 2017 og síðan höfðaði fyrirtækið mál gegn ríkisstjórn Trumps vegna ákvörðunar hennar um að minnka verndarsvæðið. ^xxiv Líkt og Chouinard lagði Marcario ríka áherslu á að land í almannaeigu yrði varið gegn einkaframkvæmdum. Þegar bókin var samin samræmdist stefna Patagonia því enn umhverfissiðfræði stofnandans, áratugum eftir stofnun fyrirtækisins.

Hsieh taldi sig þá hafa náð settu marki. Erfiðisvinnan hafði skilað árangri og hann var kominn tryggilega á framabraut fyrirtækjaheimsins. Aðeins fimm mánuðum síðar sagði hann þó skyndilega upp. „Ég vildi ekki halda áfram í starfinu aðeins vegna þess að það greiddi mér rífleg laun. Starfið skorti sköpun og fyrirtækjaumhverfið hentaði mér ekki.“ ^xxv

Eftir velgengni LinkExchange var Hsieh fenginn til að taka við sem forstjóri hins nýstofnaða netskósala Zappos.com. Þar lagði hann áherslu á siðferðilega hegðun með því sem kallað var „róttækt gagnsæi“: hann birti dagskrá sína opinberlega og gerði jafnvel grein fyrir persónulegum áherslum sínum og stefnu fyrirtækisins. Hsieh taldi slíkt gagnsæi efla traust starfsfólks og annarra hagsmunaaðila. ^xxvi

Auk gagnsæis hefur siðferðileg nálgun Hsieh skapað sterka vinnustaðamenningu sem eflir samheldni teyma, félagsskap og valdeflingu starfsfólks. Menning Zappos hafnar stigveldi og hefðbundinni stjórnun en hvetur til sköpunar og jafnvel sérvisku. Fyrirtækið hefur einnig látið þessa nálgun ná til samfélagsþátttöku. Hsieh lagði hjarta, sál og 350 milljónir Bandaríkjadala af eigin fé í borgarendurnýjun á svæðinu umhverfis fyrirtækið í Las Vegas. Hann breytti því í líflegt og nýtískulegt hverfi með hljómplötuverslunum, sjálfstæðum bókabúðum, vinsælum veitingastöðum og ókeypis lifandi tónlist. Fyrirtækið og hverfið eru nú nær samofin og vinna og frístundir blandast þar saman. ^xxvii Fyrirtækið er þannig birtingarmynd djarfrar höfnunar Hsieh á þeirri stífu fyrirtækjamenningu sem hann kynntist hjá Oracle og gæti jafnvel umbreytt fyrirtækjamenningu almennt.

Árið 1988, þegar Jeff Lebesch starfaði sem rafmagnsverkfræðingur í Evrópu, hjólaði hann um Belgíu á breiðdekkjahjóli og smakkaði bjór. Nokkrum árum síðar kynntist hann Kim Jordan og þau giftust skömmu síðar. Bæði höfðu mikinn áhuga á bjór og sáu gott viðskiptatækifæri í reynslu Jeffs. Þau töldu kröftugt bragð belgísks bjórs einmitt það sem bandaríska bjórmarkaðinn skorti og hófu að prófa aðferðir og uppskriftir í kjallara sínum í Fort Collins í Colorado. New Belgium Brewing varð til árið 1991. ^xxviii

Brugghúsið varð til á hárréttum tíma, þegar ungt fólk í Bandaríkjunum var að uppgötva handverksbjór. Fyrirtækið óx jafnt og þétt næstu níu árin. Árið 2000 ákvað Jordan síðan að þróa það með nýjum og róttækum hætti. Innblásin af bakgrunni sínum meðal kvekara kom hún á fót eignarhlutaráætlun starfsfólks (ESOP) hjá New Belgium. Fjölmargir ráðgjafar og endurskoðendur lögðust gegn breytingunni, en Jordan taldi það mikilvægt siðferðilegt skref að veita starfsfólkinu eignarhlut í rekstrinum. ^xxix

Árið 2012 hafði Jordan selt síðasta eignarhlut sinn í fyrirtækinu til ESOP-áætlunar starfsfólksins. Hún vissi að hún hefði getað hagnast enn meira með því að halda hlutnum, en peningar voru ekki meginmarkmið hennar. Hún vildi að starfsfólkið upplifði sig sem hluta af fyrirtækinu og hefði áhrif á rekstur þess. Henni þótti það bæði siðferðilegt og náungavænlegt. Jordan sagði: „Við verjum miklum tíma í þetta sem kallast vinna. Ef þar getur ekki ríkt hlýja og þú getur ekki fundið að fólkið sem þú sérð daglega standi með þér tel ég það raunverulegan harmleik.“ Eignarhlutaráætlunin hefur jafnframt reynst rekstrarlega farsæl. Árið 2015 varð fyrirtækið fjórða stærsta handverksbrugghús Bandaríkjanna, seldi nær milljón tunnur og aflaði 225 milljóna Bandaríkjadala í sölutekjur. ^xxx

Siðferðilegar meginreglur Jordan hafa verið drifkraftur rekstrarins á fleiri sviðum en eignaraðild starfsfólks. New Belgium leggur sérstaka áherslu á umhverfisvæna og sjálfbæra starfsemi. Árið 1998 varð það til dæmis fyrsta brugghúsið í Bandaríkjunum til að knýja allan reksturinn með vindorku. Árið 2002 lauk fyrirtækið við líffræðilega skólphreinsistöð sem hreinsar vatn frá brugguninni áður en því er skilað út í umhverfið. Í kæligeymslum notar það jafnframt náttúrulegt loftstreymi og uppgufunarkælingu í stað umhverfisskaðlegri kælikerfa með glýkóli. ^xxxi

Jordan lætur ekki við umhverfisárangurinn sitja. New Belgium Brewing er einnig leiðandi í góðgerðarstarfi og gefur einn Bandaríkjadal til góðgerðarmála á dreifingarsvæði sínu fyrir hverja selda bjórtunnu. Í áranna rás hefur það skilað milljónum dala í framlög og árið 2018 áætlaði fyrirtækið að veita meira en 900.000 dali til verkefna um land allt. ^xxxii Það heldur einnig úti sjálfboðaliðasveitinni Beer Scouts, sem finnur og útvegar sjálfboðaliða fyrir málefni sem samrýmast gildum New Belgium. ^xxxiii Loks starfar fyrirtækið með ýmsum samtökum sem styðja viðskiptasiðfræði og náttúruvernd, svo sem Conservation Colorado, Natural Resources Defense Council og American Sustainable Business Council. ^xxxiv

Ís var Solheim síður en svo framandi. Áður en hann varð forstjóri hafði hann starfað með mörgum ísvörumerkjum Unilever, svo sem Breyers, Klondike, Popsicle og Good Humor. Norðmaðurinn kallar sig raunar „ísmann“ og leggur mikla áherslu á að viðhalda hinni frægu sérvisku Ben & Jerry’s. Hann fagnaði meira að segja kaupum Unilever á fyrirtækinu með því að borða heila öskju af Chunky Monkey. ^xxxv

Solheim veit þó að Ben & Jerry’s er meira en ísbúðakeðja; fyrirtækið helgar sig einnig samfélagslegum áhrifum. Stofnendurnir Jerry Greenfield og Ben Cohen breyttu velgengni ísgerðarinnar í gildadrifið samfélagslegt hlutverk með afstöðu til ábyrgðar í framleiðslu, sanngjarnra viðskipta og merkinga á vörum án erfðabreyttra lífvera. ^xxxvi Solheim hefur einnig tekið þennan mikilvæga þátt upp á sína arma. Undir hans stjórn hefur fyrirtækið tekið opinbera afstöðu til kynþáttaréttlætis í Bandaríkjunum, umhverfisbaráttu og jafnvel einkarekinna fangelsa. „Það sem veitir mér innblástur,“ sagði Solheim, „er hvaða samfélagslegu áhrif við getum skapað með þessum rekstri.“ ^xxxvii

Sú barátta sem Solheim styður í nafni Ben & Jerry’s sprettur af skilningi hans á hagsmunaaðilum fyrirtækisins. Hann kallar neytendur til dæmis „aðdáendur“. „Þeir eru meira en viðskiptavinir,“ útskýrir hann. „Þeir eru mikilvægir hagsmunaaðilar fyrirtækisins og ábyrgð okkar gagnvart þeim nær lengra en til einfaldra vöruviðskipta.“ Hið sama gildir um birgja, bændur og samstarfssamtök. „Þau tengjast öll í hringrás sem styrkir sig sjálf og við köllum ‚samofna farsæld‘.“ ^xxxviii

Framtíðarsýn Solheims er að Ben & Jerry’s leiði siðferðilegar breytingar. Að gera gildadrifið fyrirtæki, sem byggir á samofinni farsæld, jafnframt mjög arðbært er stórt skref í umbreytingu hefðbundins viðskiptalíkans. Hann telur óhjákvæmilegt að önnur fyrirtæki átti sig á þessu og viðurkenni eigin siðferðilegu skyldur til að standa vörð um samfélagsgildi og taka tillit til áhrifa starfseminnar á samfélag heimsins. ^xxxix