6.4 Straumlínuferli
6.4 Straumlínuferli
Hlutar efnisins í þessum hluta byggjast á upprunalegu efni Geoffrey Graybeal sem unnið var með stuðningi Rebus Community. Upprunalega efnið er aðgengilegt án endurgjalds samkvæmt skilmálum CC BY 4.0-leyfisins á https://press.rebus.community/media-innovation-and-entrepreneurship/.
Námsmarkmið
Að þessum hluta loknum átt þú að geta:
Þú hefur kynnst ólíkum aðferðum sem frumkvöðlar nota við lausn vandamála til að leiða sprotafyrirtæki sín og vinna með öðrum. Flestar hafa snúist um vitsmunalegt eða skapandi hugarfar frumkvöðulsins. Nú kynnumst við nálgun sem byggist frekar á ferlum og kallast straumlínuferli. Straumlínulausnir hafa verið notaðar sem aðferðafræði frumkvöðlastarfs í nýjum og vaxandi verkefnum. Athyglisvert er að þær eiga rætur í framleiðsluumhverfi stórfyrirtækja þar sem áhersla er lögð á skilvirkni. Six Sigma-aðferðafræðin, sem þróuð var hjá Motorola á áttunda og níunda áratug tuttugustu aldar og mörg fyrirtæki tóku síðar upp, er agað og gagnadrifið verklag sem útvegar fyrirtækjum verkfæri til að auka getu viðskiptaferla sinna. American Society for Quality lýsir aðferðinni þannig: „Í Six Sigma er litið á alla vinnu sem ferli sem má skilgreina, mæla, greina, bæta og stýra. Eigindlegum og megindlegum verkfærum er beitt til að knýja fram umbætur á ferlum. Aukin frammistaða og minni breytileiki í ferlum draga úr göllum og bæta hagnað, starfsanda og gæði vöru eða þjónustu.“26 GE tók aðferðina upp og bjó til námsleiðirnar „Process Excellence“ sem milljónir stjórnenda og annarra hafa sótt til að öðlast vottun á mismunandi „beltastigum“. Þótt Six Sigma og Process Excellence tengist frumkvöðlastarfi ekki með beinum hætti, enda eru aðferðirnar aðallega notaðar af stórum og rótgrónum fyrirtækjum, falla margar þeirra vel að straumlínulíkaninu.
Toyota var brautryðjandi straumlínuferlisins á níunda áratug tuttugustu aldar. Algengasta heitið er „straumlínustjórnun í framleiðslu“ en nálgunin nær langt út fyrir framleiðslu. Straumlínuferli er kerfisbundin aðferð til að stuðla markvisst að stöðugum umbótum og lágmarka sóun og ónýtt aðföng í framleiðsluferli. Frumkvöðull stofnar oft fyrirtæki í þeirri trú að upphaflega varan muni bera það til árangurs til langs tíma. Í flestum tilvikum þarf þó að breyta vörunni eða þjónustunni til að halda ferlum, tækni eða vöruframboði í takt við tímann. Straumlínulausnir fela í sér að allt teymi frumkvöðulsins kannar bæði innra og ytra umhverfi fyrirtækisins í leit að stöðugum umbótum og leiðum til að afla sprotafyrirtækinu viðbótartekna með hagræðingarferlum sem skapa sjálfbært virði. Ytra umhverfið nær til viðskiptavina, þróunar í atvinnugreininni og samkeppni. Innra umhverfið nær til þátta innan fyrirtækisins, svo sem starfsfólks, innri starfshátta og ferla. Við straumlínustjórnun í framleiðslu ætti aukin skilvirkni í innra umhverfinu til dæmis að skapa ávinning í ytra umhverfinu, svo sem lægri kostnað fyrir viðskiptavini eða samkeppnisforskot vegna meiri framleiðslu eða betri vöru.
Samkvæmt Juan Perez, yfirmanni upplýsinga- og verkfræðimála hjá UPS, sparar fyrirtækið um 50 milljónir Bandaríkjadala á ári fyrir hverja mílu sem hver ökumaður flutningabíls ekur minna á dag. Fyrirtækið notaði gögn um viðskiptavini og gervigreind til að búa til kerfi sem nefnt var ORION, skammstöfun fyrir On-Road Integrated Optimization and Navigation.27 Kerfið hefur fram til þessa sparað UPS 400 milljónir Bandaríkjadala. Með straumlínuferlinu leiðir allur sparnaður UPS í aðföngum, svo sem vegna styttri akstursvegalengdar, til sparnaðar í úttaki ferlisins. Það leiðir til hraðari afhendingar, lægri kostnaðar fyrir neytendur og meiri hagnaðar UPS.
Straumlínuferli við lausn vandamála
Í straumlínuferli við lausn vandamála er unnið í hringrás athugunar, mats og stöðugs endurmats. Eins og tafla 6.1 sýnir felur hringrásin yfirleitt í sér átta tiltekin skref.
| Skref | Aðgerð |
|---|---|
| Skref 1 | Skýra vandamálið. |
| Skref 2 | Greina vandamálið. Genchi genbutsu er verklag Toyota sem felst í að öðlast ítarlegan skilning á aðstæðum með því að staðfesta upplýsingar eða gögn með eigin athugun þar sem aðstæðurnar eiga upptök sín. Japanska orðasambandið merkir í meginatriðum „fara og sjá“.28 |
| Skref 3 | Setja markmið. |
| Skref 4 | Greina rótorsakir. Með því að spyrja aftur og aftur „Hvers vegna?“ má fækka mögulegum áhrifaþáttum þar til rótorsök finnst. |
| Skref 5 | Móta úrbótaaðgerðir með því að spyrja: „Hvaða tilteknu breytingu viljum við gera?“ og fá aðra til að taka þátt í lausn vandamálsins. |
| Skref 6 | Innleiða úrbótaaðgerðirnar og fylgja þeim eftir til enda. |
| Skref 7 | Fylgjast með niðurstöðum. |
| Skref 8 | Staðla þau ferli sem skila árangri. Straumlínulausnir snúast um að öðlast meiri þekkingu á vandamálinu sjálfu og djúpstæðum orsökum þess í réttu samhengi. |
Áfangar straumlínuferlis við lausn vandamála
Athugun er sá áfangi þar sem frumkvöðullinn rannsakar viðfangsefnið og skráir alla þætti þess sem þarf að leysa. Á þessum áfanga spyr frumkvöðullinn spurninga og rannsakar hvaða breytingar þurfi til þess að vara, niðurstaða eða þjónusta skili árangri. Frumkvöðlar þurfa að ákvarða hvers vegna breytingin er nauðsynleg. Hver er tilgangur verkefnisins? Endurgjöf er afar mikilvæg á þessum áfanga.
Samfélag fól hópi frumkvöðla til dæmis að hjálpa til við að bregðast við offitu meðal ungmenna á unglingastigi grunnskóla. Frumkvöðlarnir hófu rannsókn á mataræði barnanna og komust að því að bæði samsetning hádegismatseðils skólans og lífsstíll meirihluta barnanna höfðu áhrif á tíðni offitu í samfélaginu. Þeir skilgreindu þá tilgang verkefnisins sem að finna ódýra og áhættulitla leið til að breyta hádegismatseðlinum og sammæltust um að meginmarkmiðið yrði að draga úr tíðni offitu meðal barnanna um 30 prósent. Frumkvöðlarnir tóku að meta kostnað við að breyta matseðlinum og fylgjast með hvað annað börnin borðuðu. Þeir uppgötvuðu að þær breytingar á hádegismatseðlinum sem þurfti til að draga úr offitu voru skólahverfinu fjárhagslega ofviða. Rannsóknir sýndu einnig að mörg barnanna, sem bjuggu á heimilum einstæðra foreldra, borðuðu hitaeininga- og fituríkan skyndimat í kvöldmat. Frekari athuganir leiddu í ljós að börnin stunduðu ekki hreyfingu eftir skóla vegna þess að nærumhverfið var ekki öruggt. Samfélagið þurfti ferli til að bæta heilsu barnanna og frumkvöðlarnir mæltu með straumlínunálgun svo unnt væri að hjálpa þeim eins fljótt og kostur væri.
Að lokinni athugun vandamálsins tekur mat við. Á þeim áfanga gerir frumkvöðullinn tilraunir með mögulegt ferli og greinir getu þess. Frumkvöðullinn nýtir skapandi verkfæri og úrræði til að finna lausn og metur hvert skref í mögulegri lausn. Hvert skref þarf að skapa virði; annars er það óþarft. Skrefið þarf jafnframt að geta leyst vandann og aukið sveigjanleika lausnarinnar. Hvernig er ferlið eða varan bætt? Á þessum áfanga er frumgerð vörunnar þróuð og afhent. Frumkvöðullinn þarf að spyrja viðskiptavininn hvort frumgerðin uppfylli allar þarfir og óskir. Ef verið er að þróa frumgerð fyrir fjöldaframleiðslu er nauðsynlegt að kanna mögulega eftirspurn meðal viðskiptavina. Í dæminu um skólamáltíðina hefði skólakerfið verið viðskiptavinur nýja matseðilsins, frumgerðarinnar, á matsáfanganum.
Árangursmat er sá áfangi þar sem hegðun er greind til að meta árangur. Frumkvöðullinn rannsakar stöðugt hvern áfanga lausnarinnar til að fylgjast með því hvort tilætlaðar niðurstöður viðskiptavinarins náist. Frumkvöðullinn tryggir að umbreytingin festist í venjum skólans svo unnt sé að ná þeim árangri sem stefnt er að, viðhalda honum og bæta hann.
Raunverulegt dæmi um fyrirtæki sem beitti straumlínuferlum er New Balance Company, sem hannar og framleiðir bæði íþrótta- og hversdagsskó. Snemma á fyrsta áratug 21. aldar notaði fyrirtækið lotuaðferð þar sem framleiðslunni var skipt eftir deildum: allur skurður fór fram í einni deild, allur saumaskapur í annarri og svo framvegis. Þótt ætla mætti að slíkar verklotur ykju skilvirkni tók níu daga að framleiða eitt skópar hjá New Balance. Stjórnendur sáu birgðahauga milli hæða og deilda og starfsfólk bíða meðan tafir urðu á framleiðslulínunni. Þeir tóku einnig eftir að launakerfið stuðlaði að uppsöfnun verka í vinnslu. Starfsfólki var greitt fyrir hvert framleitt stykki og hafði því hvata til að framleiða eins mikið og kostur var.
Fyrirtækið beitti meginreglum straumlínustjórnunar og endurskipulagði framleiðslugólfið eftir virðisstraumum, þannig að vörur sem fóru um sambærileg vinnsluskref voru framleiddar saman. Öðrum megin voru vörur úr bandarísku leðri og netefni sem voru „skornar og saumaðar“, en hinum megin voru notaðir forunnir íhlutir frá útlöndum, svo sem sólar, innlegg og samsetningarsett. Breytingin stytti framleiðslutíma eins skópars í fjórar klukkustundir. Verksmiðjur innan Bandaríkjanna gátu því sent sumar pantanir innan sólarhrings en samkeppnisaðilar sem útvistuðu framleiðslu til Asíu þurftu allt að 121 dag til afhendingar.
Algengt verkfæri straumlínulausna er kortlagning á tússtöflu (mynd 6.16). Kortlagning á tússtöflu er tegund myndrænnar framsetningar sem gerir frumkvöðli kleift að teikna upp hvert skref ferlis og öðlast þannig yfirsýn og nákvæmari skilning á því. Frumkvöðullinn teiknar hvert skref á töfluna í formi tengslamyndar og notar örvar til að sýna hvernig ferli hafa áhrif hvert á annað. Þegar flæði ferlisins verður sýnilegt getur frumkvöðullinn greint hvar verkþættir eru tvíteknir eða ósamræmdir.
Ef verkfæri á borð við arfasköfur og litlar handskóflur til illgresishreinsunar eru til dæmis geymd í mismunandi skúrum í samfélagsgarði fer tími til spillis þegar undirbúa á hreinsunina. Geyma ætti verkfærin saman til að koma í veg fyrir margar ferðir og tímasóun. Þegar ferlið er sýnt á tússtöflu eða öðrum miðli verður ljóst hvernig má bæta það. Eftir að ferlinu hefur verið breytt er það teiknað aftur til frekari skoðunar.