11.2 Hönnun viðskiptalíkans

Hlutar efnisins í þessum kafla byggjast á frumverki Geoffrey Graybeal og voru unnir með stuðningi Rebus Community. Frumverkið er aðgengilegt án endurgjalds samkvæmt skilmálum CC BY 4.0-leyfisins á https://press.rebus.community/media-innovation-and-entrepreneurship/ .

Samkvæmt Alexander Osterwalder og Yves Pigneur, höfundum Business Model Generation, „lýsir [viðskiptalíkan] þeirri röklegu undirstöðu sem liggur að baki því hvernig skipulagsheild skapar, miðlar og fangar virði“. Engin ein skilgreining er þó til á hugtakinu og það er notað á mjög mismunandi hátt. 29

Viðskiptalíkansramminn, eins og Osterwalder og Pigneur þróuðu hann, hefur níu þætti eins og sýnt er á mynd 11.6 .

Osterwalder og Pigneur skrifuðu Value Proposition Design sem framhald af Business Model Generation. Virðistilboðsrammi þeirra er viðbót sem styður við viðskiptalíkansrammann og fjallar ítarlega um verkefni, svo sem að hvetja frumkvöðla til að greina og takast á við sársauka og ávinning viðskiptavina og spurningar sem varða verkefni sem þarf að leysa, auk þess að hanna lausnir sem draga úr sársauka og auka ávinning. Þessi viðbótarverkefni og fylgigögn geta nýst til að öðlast dýpri skilning á virðissköpun fyrir viðskiptavini í formi virðistilboðs, þótt einnig megi móta virðistilboð með öðrum aðferðum. Samkvæmt Christensen, sem setti fram kenningarnar um umbyltandi nýsköpun og verkefni sem þarf að leysa, er virðistilboð vara sem hjálpar viðskiptavinum að leysa verkefni sem þeir hafa reynt að leysa á skilvirkari, þægilegri og hagkvæmari hátt.

Með því að finna skurðpunktinn milli vandamála viðskiptavina þinna og lausna þinna skapar þú einstakt virðistilboð, að sögn frumkvöðulsins Ash Maurya, höfundar Scaling Lean og Running Lean. Í Running Lean setur Maurya fram eftirfarandi formúlu til að móta upphaflegt virðistilboð í rammanum, eins og sýnt er á mynd 11.7 .

Maurya vék frá hinum hefðbundna viðskiptalíkansramma þegar hann bjó til Lean Canvas-rammann. Lean Canvas-ramminn og viðskiptalíkansramminn eiga fimm af níu þáttum sameiginlega: viðskiptavinahópa, virðistilboð, tekjustrauma, dreifileiðir og kostnaðarsamsetningu (mynd 11.8). Í stað þess að fjalla um lykilsamstarfsaðila, lykilstarfsemi og lykilauðlindir hjálpar Lean Canvas-ramminn þér að takast á við vandamál, lausnir og lykilmælikvarða.

Bæði viðskiptalíkansramminn og Lean Canvas-ramminn eru hönnuð með stöðuga ítrun í huga og gera ráð fyrir mörgum útgáfum og breytingum í öllu frumkvöðlaferlinu. Hluti ferlisins felst í leit að viðskiptavinum og rammarnir byggja því á viðskiptavinamiðaðri hönnun. Markviðskiptavinurinn er felldur inn í rammann frá upphafi með samkenndarkorti viðskiptavinar og ýmsum hugmyndavinnuæfingum úr hönnunarhugsun. 30 Samkenndarkort viðskiptavinar dregur upp mynd af markviðskiptavini — þeim aðila úr viðskiptavinahópum fyrirtækisins sem líklegastur er til viðskipta — og er notað til að kanna skilning á vandamálum og þörfum viðkomandi (mynd 11.9). Osterwalder og Pigneur notuðu samkenndarkort viðskiptavinar á hugmyndavinnustigi við þróun viðskiptalíkansramma. Til eru mismunandi útgáfur slíkra korta en flestar leitast við að svara algengum spurningum um viðskiptavininn, svo sem:

Philips, Procter & Gamble, Microsoft og Yeti eru dæmi um þekkt fyrirtæki sem nota samkenndarkort viðskiptavina vegna þess að samkvæmt tímaritinu Entrepreneur má breyta hverjum viðskiptum í merkingarbær og verðmæt samskipti við viðskiptavin. 31 Þegar fyrirtæki hefur greint niðurstöður kortlagningarinnar geta þær hæglega leitt til nýrra vara sem mæta þörfum og/eða óskum viðskiptavina.

Philips notaði til dæmis samkenndarkort til að greina mikinn ótta hjá ungum sjúklingum rétt fyrir segulómskoðun. Fyrirtækið bjó því til smækkaða útgáfu af sneiðmyndatækinu sem notað er við rannsóknina, svonefndan „kettlingaskanna“, ásamt leikfangadýrum sem hjálpuðu til við að draga úr ótta barna við segulómskoðunum. Procter & Gamble bjó til nýja auglýsingu sem var birt í tengslum við Ólympíuleikana 2012 og sýndi raunir og erfiðleika mæðra við að ala upp unga íþróttamenn. Með henni sýndi fyrirtækið skilning á því að sumir viðskiptavinir þess vildu eða þurftu samkennd vegna fórnanna sem þeir höfðu fært til að hjálpa börnum sínum að ná árangri. Microsoft hefur sömuleiðis reynt að sýna skilning á áhyggjum viðskiptavina af persónuvernd með gagnvirku vefsvæði sem útskýrir bæði hvernig gögnum er stolið og hvernig við getum varið eigin gögn betur. 32

Á vefsvæði sínu lofar hið kunna kæliboxafyrirtæki Yeti gildi samkenndarkorta opinberlega og skýrir að þau leiði til betri vara. Yeti útbýr kortin ekki eingöngu sjálft heldur biður viðskiptavini sína að vinna með fyrirtækinu að ^gerð þeirra. 33 Samkenndarkortlagning er því hluti af vöruþróunarferli Yeti.

Samkenndarkort viðskiptavina leitast einnig við að greina sársauka þeirra (í þessu tilviki ótta, gremju og kvíða) og ávinning (óskir, þarfir, vonir og drauma). 34

Samkvæmt lýsingu Osterwalder og Pigneur, sem birtist í Media Innovation and Entrepreneurship, eru þættir viðskiptalíkansramma þeirra tekjustraumar, viðskiptavinahópar, virðistilboð, kostnaðarsamsetning, dreifileiðir, lykilstarfsemi, lykilsamstarfsaðilar, lykilauðlindir og tengsl við viðskiptavini.

Í framhaldi af vinnunni við viðskiptalíkansrammann bjó teymi Strategyzer til annan ramma, virðistilboðsrammann: https://www.strategyzer.com/canvas/value-proposition-canvas . Virðistilboðsramminn er nýtt verkfæri sem tekur þættina „viðskiptavinahópar“ og „virðistilboð“ út úr viðskiptalíkansrammanum og hvetur til ítarlegri könnunar á þeim til að ná góðu samræmi milli þeirra. Á viðskiptavinahliðinni skoðar verkfærið sársauka, ávinning og verkefni sem þarf að leysa en á virðistilboðshliðinni skoðar það lausnir sem draga úr sársauka og skapa ávinning, auk vara og þjónustu. 36

Þegar orðfærið um viðskiptalíkön er lagt til hliðar snúast fyrstu skipulagsstig sprotafyrirtækis um röð spurninga. Við mótun viðskiptalíkans fyrir sprotahugmynd er rammi eftirsóknarverðleika, fýsileika og rekstrarhæfis annar vinsæll rammi í frumkvöðlastarfi (mynd 11.10). Ramminn knýr frumkvöðulinn til að svara víðtækum spurningum um sprotahugmyndina:

Viðskiptalíkansramminn er alls ekki tæmandi skipulagsverkfæri. 37 , 38 Áhætta ^vegna slíkra ytri ógna er ekki tekin sérstaklega fyrir í þáttum rammans. Hægt er að hanna viðskiptalíkanið með aðlögunarhæfni gagnvart ytri ógnum sem þættir rammans ná ekki sérstaklega yfir. Viðskiptalíkansramminn er því nauðsynlegt en ekki fullnægjandi tæki við mat á rekstrarhæfi viðskiptahugmyndar. Margt sem frumkvöðlar þurfa að taka til skoðunar er ekki hluti rammans. Greining atvinnugreinar, þar á meðal samkeppnisgreining, er til dæmis „utan rammans“ en engu að síður mikilvæg.

Lean Canvas-rammi Ash Maurya er aðlögun upprunalega viðskiptalíkansrammans. Eins og áður kom fram eru þættirnir tengsl við viðskiptavini, lykilstarfsemi, lykilsamstarfsaðilar og lykilauðlindir ekki með. Þess í stað er bætt við þætti fyrir vandamál því Maurya útskýrir: „Flest sprotafyrirtæki mistakast ekki vegna þess að þeim tekst ekki að þróa það sem þau ætluðu sér að þróa, heldur vegna þess að þau sóa tíma, fé og fyrirhöfn í að þróa ranga vöru. Ég tel að skortur á réttum ‚skilningi á vandamálinu‘ frá upphafi eigi verulegan þátt í þessum mistökum.“ Maurya bætti næst lausnarþætti við Lean Canvas-rammann. Lausnarþátturinn samsvarar vel eiginleikum lágmarksstarfhæfrar vöru (MVP), sem fjallað var ítarlega um í kaflanum um stofnun, vöxt og árangur fyrirtækis. Lean Canvas-ramminn bætir einnig við þættinum „Ósanngjarnt forskot“, sem líkist þætti um samkeppnisforskot eða aðgangshindranir í viðskiptaáætlun. 39

Eins og nú ætti að vera ljóst eru grunnþættir rammanna sameiginlegir ólíkum útgáfum. Margir þættir ramma félagslegs viðskiptalíkans líkjast þeim sem notaðir eru í viðskiptalíkansrammanum og Lean Canvas-rammanum. 40 Nokkur frávik, sem Tandemic þróaði, beinast að atriðum sem einkenna félagsleg frumkvöðlaverkefni. Meðal nýju þáttanna eru mælikvarðar á samfélagsleg áhrif sem skapast eða eru í mótun, ráðstöfun afgangs — hvað verði um hagnaðinn og hvar eigi að endurfjárfesta hann — og hópar sem njóta ávinnings; auk þess inniheldur ramminn virðistilboð fyrir samfélagið og viðskiptavini. 41 Mælikvarðarnir gætu til dæmis verið fjöldi gróðursettra trjáa, fjöldi flóttafólks sem fær húsaskjól og mat, fjöldi starfa sem skapast eða fjöldi fjárfestinga sem ráðist hefur verið í, allt eftir verkefninu. Samfélagsleg áhrif varða samfélagslegt hlutverk skipulagsheildar umfram afkomu. Mæliaðferðir geta verið ólíkar milli félagslegra frumkvöðlaverkefna en tilgangur áhrifamælikvarða í rammanum er að setja fram töluleg viðmið.

Erfitt getur verið að mæla samfélagsleg áhrif en margir félagslegir frumkvöðlar stefna engu að síður að langvarandi áhrifum. 42 Í skýrslu frá 2014 taldi SustainAbility, hugveita, ráðgjafarfyrirtæki og aðildarnet, samvinnueignarhald, inngildandi innkaup og líkanið „keyptu eitt, gefðu eitt“ meðal þriggja birtingarmynda samfélagslegra áhrifa. 43 Auk ramma félagslegs viðskiptalíkans frá Tandemic eru til aðrar útgáfur sambærilegra ramma fyrir félagslegt frumkvöðlastarf. Osterwalder aðlagaði til dæmis viðskiptalíkansrammann að skipulagsheildum sem vinna að tilteknu samfélagslegu hlutverki og bjó til hlutverkslíkansramma. 44 Einnig er til félagslegur Lean Canvas-rammi sem bætir við tilgangi (skýrir ástæðu þess að verkefnið er stofnað með tilliti til samfélags- eða umhverfisvanda) og áhrifum (lýsir fyrirhuguðum samfélags- eða umhverfisáhrifum). 45