3.3 Siðferðileg ákvarðanataka og forgangsröðun hagsmunaaðila
3.3 Siðferðileg ákvarðanataka og forgangsröðun hagsmunaaðila
Námsmarkmið
Í lok þessa kaflahluta átt þú að geta:
Ef hugtakið hagsmunaaðila er túlkað eins vítt og kostur er telst hver einasta manneskja hagsmunaaðili hvers einasta fyrirtækis. Fyrsta skrefið í stjórnun hagsmunaaðila er því að skilgreina hvaða aðilar skipta fyrirtækið verulegu máli og forgangsraða þeim. Stjórnun hagsmunaaðila felst í að meta kröfur þeirra af nákvæmni svo unnt sé að sinna þeim með árangursríkum hætti. Að skilgreiningunni lokinni þarf fyrirtækið að taka kröfurnar til athugunar.
Hvernig eiga stjórnendur að vega og meta kröfur svo margra tegunda hagsmunaaðila? Frá siðferðilegu sjónarmiði ætti ekki að koma betur fram við einn hóp en annan og stjórnendur ættu að sinna sem flestum hagsmunaaðilum. Takmarkaður tími og takmörkuð úrræði krefjast þess þó að fyrirtæki forgangsraði kröfum eftir því sem þarfir hagsmunaaðila verða meira eða minna aðkallandi.
Forgangsröðun hagsmunaaðila
Fyrst getur verið gagnlegt að skoða væntingar ólíkra hagsmunaaðila til tiltekins fyrirtækis eða stofnunar. Væntingarnar ráðast vitaskuld af því hverjir hagsmunaaðilarnir eru, en óhætt er að segja að þeir vænti allir einhvers konar ávinnings af fyrirtækinu. Hluthafar vilja yfirleitt sjá góða ávöxtun af kaupum sínum á hlutabréfum. Starfsfólk vonast hins vegar jafnan eftir áhugaverðum verkefnum, öruggu vinnuumhverfi, starfsöryggi og góðum launum og kjörum. Íbúar í samfélaginu umhverfis fyrirtæki vilja yfirleitt að það skaði hvorki náttúrulegt umhverfi né lífsgæði á svæðinu.
Stjórnendur þurfa því fyrst að átta sig á þessum fjölbreyttu og stundum ósamrýmanlegu væntingum. Ef ekki er hægt að sinna öllum hagsmunaaðilum samtímis verða þeir að ákveða með siðferðilega ábyrgum hætti hverjum skuli sinna fyrst og í hvaða röð. Þetta nefnist forgangsröðun hagsmunaaðila. Til þess þarf að afla upplýsinga með markvissum hætti um helstu hagsmunaaðila og kröfur þeirra. Fyrst þarf að staðfesta að sá sem lýsir áhyggjum sé í raun fulltrúi tiltekins hóps hagsmunaaðila. Vörumerki kann til dæmis að vera nefnt hundruð eða þúsundir sinnum á Twitter daglega. Hvaða ummæli endurspegla sjónarmið lykilhagsmunaaðila og ber því að taka alvarlega? Áður en vörumerkjastjórar svara viðskiptavinum fyrir opnum tjöldum á samfélagsmiðlum leita þeir að mynstrum í samskiptunum og meta samhengi þeirra.
Þegar ljóst er að fulltrúi mikilvægs hóps hagsmunaaðila hefur tjáð sig þarf stjórnandinn að greina hvers fyrirtækið þarfnast frá hópnum. Þannig skýrast tengsl aðilanna. Þótt fyrirtækið þurfi ekkert frá hópnum nú þegar eða í fyrirsjáanlegri framtíð merkir það ekki að hann skipti engu máli. Það getur hins vegar bent til þess að ekki þurfi að setja hann í forgang að svo stöddu.
Stjórnendur þurfa oft að svara þessum spurningum jafnóðum, yfirleitt með takmörkuðum úrræðum og takmörkuðu valdi, enda geta aðstæður breyst á svipstundu. Í þeim skilningi forgangsraða allir fulltrúar fyrirtækis hagsmunaaðilum frá degi til dags og ferlið þarf ekki að vera formlegt. Stundum þarf að ákveða hvaða birgi skuli hrósa eða hvetja til úrbóta, hvaða viðskiptavinur bíður eftir stærri pöntun eða hvort unnt sé að verða við sérstakri beiðni. Það sem skiptir máli er að staðfesta að viðkomandi sé hagsmunaaðili, að málefni hans sé brýnt núna og að tengslin hafi þýðingu fyrir vöxt fyrirtækisins.
Ef afkoma fyrirtækisins er háð tilteknum hagsmunaaðila sem ekki verður auðveldlega skipt út ætti sá aðili að hafa forgang fram yfir aðra sem uppfylla ekki þessi skilyrði. Sinna þarf lykilbirgjum, arðsömum eða traustum viðskiptavinum og áhrifamiklum eftirlitsaðilum, en það merkir ekki að láta eigi undan öllum kröfum þeirra. Þingmaður á fylkisþingi sem fer með kjördæmið þar sem fyrirtæki starfar kann til dæmis að hvetja þingið til að hækka skatta á fyrirtæki svo fylkið afli meiri tekna. Þótt þingmaðurinn hafi ekki einn nægilegt pólitískt vægi til að knýja hækkunina fram hunsa skynsamir stjórnendur hann ekki heldur efna til samtals. Hann kann síðar að afla málstaðnum fylgis og því er mikilvægt að framsýnir stjórnendur komi á góðum starfssamskiptum við hann.
Ekki geta allir hagsmunaaðilar fengið stöðuga athygli og ekkert fyrirtæki hefur ótakmarkaðan tíma eða ótakmörkuð úrræði. Forgangsröðun af þessu tagi er því í raun eitt af grunnverkefnum stjórnenda. Þegar ákveðið er hvert beina skuli fjármunum og vinnu fyrst þarf bæði að meta vægi tengslanna sjálfra og aðkall kröfunnar, það er hversu brýn hún er hverju sinni.
Forgangsröðun hagsmunaaðila breytist einnig eftir tíma og aðstæðum. Stórt smásölufyrirtæki sem mætir öflugum nýjum keppinautum þarf til dæmis að leggja sérstaka áherslu á þjónustu við viðskiptavini og að þeir fái mikið fyrir peningana. Eftir kaup Amazon á Whole Foods og miklar verðlækkanir kann viðskiptavinahópur matvörukeðjunnar að stækka, því verðið verður aðgengilegra án þess að ímynd mikilla gæða glatist. Hugsanlegir viðskiptavinir þurfa þá ef til vill ekki lengur að versla annars staðar til að spara. 17 Keppinautar Whole Foods þurfa nú að setja þjónustu við viðskiptavini í forgang þótt áður hafi nægt þeim að keppa á verði. Whole Foods getur þannig orðið öflugur keppinautur lágvöruverðsverslana á borð við ALDI og Walmart.
Önnur leið til að forgangsraða tengslum við hagsmunaaðila er að nota fylki yfir vald þeirra og hagsmuni. Eins og mynd 3.5 sýnir má meta hóp hagsmunaaðila út frá áhrifum hans eða valdi gagnvart fyrirtækinu annars vegar og hagsmunum hans af tengslunum hins vegar. Hagsmunaaðili sem hefur bæði mikið vald og mikla hagsmuni telst lykilhagsmunaaðili. Ef slíkur hópur lendir í vanda færist hann ofar í forgangsröðina.
Lítill bóndi eða árstíðabundinn birgir gæti verið í flokki lítils valds og lítilla hagsmuna, einkum ef bóndinn seldi uppskeru sína til margra smásala. Ef sami bóndi tengdist hins vegar stórum dreifingaraðila á borð við Kroger gæti hann selt þessum stóra viðskiptavini alla uppskeruna. Þá væri bóndinn í flokki lítils valds en mikilla hagsmuna og þyrfti líklega að laga verðið að kröfum kaupandans til að ná sölunni.
Áhersla líkansins á vald sýnir hversu mikilvægt er að fyrirtæki rækti tengsl sín við hagsmunaaðila af kostgæfni. Þeir hafa ekki allir jafnmikil áhrif á fyrirtækið, en ekkert fyrirtæki getur hunsað þá að ósekju því það kann að hafa alvarlegar efnahagslegar afleiðingar. Eftir kaup Amazon á Whole Foods og stækkun viðskiptavinahópsins þarf fyrirtækið til dæmis að finna leiðir til að sníða samskiptin betur að hverjum viðskiptavini. Persónuleg þjónusta hefur enda löngum verið eitt af einkennum Whole Foods fremur en Amazon.
Árangursríkur atvinnurekstur nú á dögum byggist á því að kröfur hagsmunaaðila séu viðurkenndar og þeim sinnt á siðferðilega ábyrgan hátt. Það er í senn rétt breytni og leið til að auka ánægju hagsmunaaðila, hvort sem þeir eru viðskiptavinir, hluthafar, starfsfólk eða íbúar samfélagsins þar sem fyrirtækið starfar. Ánægja þeirra stuðlar síðan að fjárhagslegri velferð fyrirtækisins.
Stjórnun væntinga hagsmunaaðila
Stjórnun hagsmunaaðila skilar ekki árangri ef ákvarðanir um forgangsröðun byggjast á gölluðum, ónákvæmum eða ófullnægjandi upplýsingum. Ýmsar aðferðir geta komið að gagni. MITRE er ráðgjafarfyrirtæki án hagnaðarsjónarmiða á sviði rannsókna og þróunar. Það aðstoðar stjórnvöld og aðrar stórar stofnanir, sem eiga í tengslum við fjölmarga hagsmunaaðila, við að meta þessa hópa. Í MITRE-ritinu Guide to Stakeholder Assessment and Management er sett fram fimm þrepa kerfi fyrir stjórnun hagsmunaaðila. 18
MITRE leggur áherslu á að fyrirtæki viðhaldi trausti hagsmunaaðila með reglulegum samskiptum. Fyrst þarf að greina hagsmunaaðilana með skýrum hætti og endurskoða þá greiningu reglulega, því stærð og vægi hópanna breytist með tímanum. Áhyggjuefni þeirra og kröfur koma í ljós með gagnaöflun og greiningu. Fyrirtæki geta meðal annars lagt kannanir fyrir viðskiptavini, birgja og aðra hagsmunaaðila eða rætt við þá í rýnihópum. Sölutölur og markaðsgögn geta veitt upplýsingar um notkun vara. Notendagögn úr vef- og farsímaforritum geta sömuleiðis sýnt hvernig fólk notar stafræna þjónustu fyrirtækisins og hvers vegna það kaupir vörur þess. Á samfélagsmiðlum má einnig fylgjast með þeim málefnum sem ólíkir hagsmunaaðilar ræða. Mikilvægast er að gögnin séu viðeigandi og áreiðanleg og að sjónarmið lykilhagsmunaaðila komi þar fram. Í næsta skrefi kynna stjórnendur niðurstöðurnar fyrir ákvörðunaraðilum fyrirtækisins eða taka sjálfir ákvarðanir á grundvelli þeirra. 19 Að lokum þarf að segja hagsmunaaðilum að tekið hafi verið tillit til sjónarmiða þeirra og að fyrirtækið muni áfram hlusta á þá. Þannig sýnir það í verki að þeir skipti máli.
Öll fyrirtæki eru að lokum háð markaðnum, hvert sem hlutverk þeirra er, og því eru viðskiptavinir oft meðal mikilvægustu hagsmunaaðilanna. Fyrirtækið ber siðferðilegar skyldur gagnvart þeim. Það hefur þó jafnframt tækifæri, og ef til vill skyldu, til að móta væntingar þeirra þannig að fyrirtækið geti vaxið og áfram séð starfsfólki, birgjum, dreifingaraðilum og hluthöfum farborða.
Félagasamtök án hagnaðarsjónarmiða þurfa að miklu leyti að uppfylla sömu skilyrði um fjárhagslega sjálfbærni og fyrirtæki í hagnaðarskyni. Þjónusta þeirra er yfirleitt ekki síður háð nægu sjóðstreymi en vara eða þjónusta fyrirtækis. Mikilvægur munur er þó sá að þeir sem njóta þjónustu félagasamtaka geta oft ekki greitt fyrir hana. Tekjurnar verða því að koma annars staðar frá, gjarnan í formi gjafa eða tekna af stofnfé. Gefendur eru þess vegna ómissandi hagsmunaaðilar slíkra samtaka og verður að koma fram við þá sem slíka.
Wesley E. Lindahl, sem rannsakar félagasamtök án hagnaðarsjónarmiða og veitir þeim ráðgjöf, bendir á að góðgerðarsamtökum beri siðferðileg skylda til að varðveita og ráðstafa gjöfum af ábyrgð. Hann líkir þessu við ráðsmennsku, því féð er gefið í þágu fólks sem þarf mjög á því að halda. Stjórnendur slíkra samtaka bera því sérstaka skyldu til að tryggja að gjafafé sé nýtt vel og því úthlutað með viðeigandi hætti. 21
Þrennt þarf til að breyta væntingum viðskiptavina eða gefenda: (1) að kanna hversu móttækilegir þeir eru fyrir vöru eða þjónustu fyrirtækisins, (2) að greina bilið milli viðbragða þeirra og þess sem fyrirtækið vill ná fram og grípa til aðgerða til að minnka bilið og (3) að koma á kerfi sem breytir óskum þeirra til frambúðar þannig að þær samræmist því sem fyrirtækið getur raunverulega boðið. Þróun drykkjarumbúða sýnir hvernig fyrirtæki geta breytt venjum viðskiptavina. Áður fyrr voru flestir gosdrykkir og aðrir drykkir, svo sem bjór, seldir í endurnýtanlegum glerflöskum. Viðskiptavinir greiddu lágt skilagjald við kaupin og fengu það endurgreitt þegar þeir skiluðu flöskunum. Þær þurftu að vera þykkar og sterkar til að þola endurnotkun og þyngdin leiddi til mikils flutningskostnaðar.
Framleiðendur drógu úr framleiðslu- og flutningskostnaði með því að dreifa framleiðslunni fyrst nær neytendum. Þegar tæknin leyfði tóku þeir síðan upp áldósir með opnunarflipa. Pappakassar utan um flöskur viku loks fyrir plasthringjum sem héldu dósunum saman. Viðskiptavinir og aðrir hagsmunaaðilar hafa þó mótmælt þeirri hættu sem hringirnir skapa villtum dýrum og sum fyrirtæki hafa því enn á ný endurhannað umbúðir sínar. Með tímanum hefur þetta samspil nýrrar umbúðahönnunar, viðbragða hagsmunaaðila og frekari endurbóta bæði breytt hegðun þeirra og fært drykkjariðnaðinn til nútímans. Hagsmunaaðilar eru þannig ómissandi þátttakendur í hringrás gagnkvæmra hagsmuna og áhrifa.
Hagsmunaaðilar bera þá siðferðilegu ábyrgð að láta fyrirtæki sem þeir versla við eða reiða sig á vita af óskum sínum. Slík samskipti geta aukið vilja fyrirtækjanna til úrbóta. Eftir því sem þau bregðast betur við óskum og þörfum hagsmunaaðila sinna verður framkoma þeirra siðferðilega ábyrgari.