10.1 Meiri fjarvinna eða minni?
10.1 Meiri eða minni fjarvinna?
Námsmarkmið
Í lok þessa kaflahluta áttu að geta:
Hvað ef fyrirtæki vildi fjölga starfsfólki á staðnum úr sex í tíu en hefði ekki skrifstofurými fyrir fleira fólk? Fyrirtæki hafa nú yfir að ráða tæknilausnum sem gera þeim kleift að vinna með starfsfólki víða um heim með hljóð-, tölvu- og myndtengingum og samvinnurýmum utan eigin starfsstöðvar. Samstarfsfólk getur deilt skrám á ytri netþjóni eða í skýinu og stjórnendur geta beitt óhefðbundnum aðferðum til að fylgjast með virkni og frammistöðu. Fyrirtæki á borð við General Assembly, WeWork og Workbar leigja aðgang að sameiginlegum rýmum sem eru búin fyrir þarfir fjarstarfsfólks. Því er auðveldara en nokkru sinni fyrr að koma á fjarvinnu. En hverjir eru kostir hennar og gallar og hvaða siðferðilegu álitaefni vekur hún?
Fjarvinna og kostir hennar
Hugtakið fjarvinna kom fram á áttunda áratug tuttugustu aldar og lýsti vinnu á heimili starfsmanns eða annarri starfsstöð sem dró úr ferðatíma að miðlægri skrifstofu eða verslun. Ný fjarskiptatækni, þar á meðal internetið, tölvupóstur og farsímar, auðveldaði fjarvinnu til muna. Nú nær fjarvinna yfir hvers kyns vinnu sem er unnin utan hefðbundins vinnustaðar, heima eða annars staðar, með rafrænum tengingum eða síma. Hún getur tekið á sig margvísleg ráðningarform, allt frá einstökum verkefnum í verktakahagkerfinu og verktakavinnu í hlutastarfi til hefðbundinnar ráðningar í fullt starf.
Gögn bandarísku manntalsskrifstofunnar sem bókin vísar til sýndu að tæplega fjórar milljónir bandarískra starfsmanna ferðuðust ekki á vinnustaðinn að minnsta kosti hluta hverrar viku. Samkvæmt könnun frá 2012 vann einn af hverjum fimm á heimsvísu reglulega í fjarvinnu og um 10 prósent unnu heima daglega. 1 Mynd 10.2 sýnir útbreiðslu fjarvinnu í Bandaríkjunum, Kína, Indlandi, Frakklandi, Þýskalandi og Bretlandi. Vinnuveitendur nýttu fjarvinnu greinilega til að auka sveigjanleika, allt frá fjarvinnu við einstök tækifæri til þess að heil störf væru unnin fjarri vinnustaðnum. 2
Starfsfólk getur tengst tölvukerfum fyrirtækisins að heiman og notað verkfæri í fartölvum, spjaldtölvum og snjallsímum sem auðvelda vinnu og samskipti í rauntíma með tali, texta eða mynd. Til þess má nota ódýr eða ókeypis forrit á borð við FaceTime og Skype. Aðrar hugbúnaðarlausnir, svo sem GoToMeeting og WebEx, gera jafnvel minnstu fyrirtækjum kleift að halda og taka upp hljóð- og myndfundi í rauntíma með tiltölulega litlum tilkostnaði. Samskipta- og framleiðnitækjum sem auðvelda fjarvinnu mun halda áfram að fjölga og þau verða sífellt fullkomnari. Sýndarveruleikatæki á borð við Mixed Reality frá Microsoft gera starfsmanni á einum stað kleift að eiga samskipti í rauntíma við heilmynd annarrar manneskju. Til dæmis mætti nota tæknina til að taka atvinnuviðtal við umsækjanda sem er annars staðar. Notkun slíkrar tækni gerir jafnframt kröfu um upplýsingaöryggi og varnir gegn innbrotum í tölvukerfi, meðal annars með því að sannreyna auðkenni þátttakenda.
Vinnuveitendur leyfa starfsfólki fjarvinnu af ýmsum ástæðum. Í fyrsta lagi er hún öflugt ráðningartæki fyrir fólk sem vill ná jafnvægi milli vinnu og einkalífs. Hún gerir starfsfólki kleift að hafa sveigjanlegri vinnutíma, annast börn eða aldraða ættingja og halda jafnframt áfram starfsferli sínum og afla tekna. 3 Fatlað fólk kann einnig að meta þann sveigjanleika sem fjarvinna veitir. 4
Fjarvinna styttir þann tíma sem starfsfólk ver í ferðir til og frá vinnu og getur fækkað bílum á vegum. Færri vinnuferðir draga jafnframt úr álagi á almenningssamgöngur. 5 Minni bílaumferð dregur einnig úr loftmengun. Bandarískur starfsmaður sem ekur að meðaltali 30 mílur og ver 60 mínútum á dag í vinnuferðir getur sparað meira en 1.000 bandaríkjadali á ári í eldsneytiskostnað með fjarvinnu, auk kostnaðar vegna bílastæða, viðhalds bifreiðar og trygginga. 6 Fjarstarfsfólk getur haldið áfram að vinna þótt veður torveldi ferðalög. Veikt samstarfsfólk smitar það síður og það kann því að taka færri veikindadaga, sem getur dregið úr heildarfjarvistum vegna veikinda hjá fyrirtækinu. Fjarstarfsfólk kemur einnig sjaldan of seint eða fer of snemma þegar vinnudagurinn hefst heima.
Margvíslegar rannsóknarniðurstöður benda til þess að fjarvinna hafi jákvæð áhrif á framleiðni starfsfólks. Í rannsókn á þjónustuveri sem fjallað var um í Harvard Business Review kom til dæmis í ljós að starfsfólk í fjarvinnu sinnti 13,5 prósent fleiri símtölum, sagði helmingi sjaldnar upp og var mun ánægðara í starfi en starfsfólk sem vann á vinnustaðnum. 7 Samgönguráðuneyti fylkisins Colorado komst að því í rannsókn á leyfisdeild sinni að leyfi voru afgreidd 48 prósentum hraðar og fjarstarfsfólk sinnti 5 prósent fleiri símtölum. 8 Rannsóknir á fjarstarfsfólki JD Edwards sýndu jafnframt að það var 20 til 25 prósentum afkastameira en samstarfsfólk á skrifstofunni og starfsfólk American Express sem vann heima var 43 prósentum afkastameira en starfsfólk á skrifstofunni. 9 Fjarvinna getur aukið skilvirkni og framleiðni þegar truflanir hefðbundins skrifstofuumhverfis, svo sem spjall við kaffivélina og langir hádegisverðir, hverfa og starfsfólk nýtur aukinnar starfsánægju vegna meiri stjórnar á eigin vinnulífi. Hún auðveldar fyrirtækjum einnig yfirleitt að halda í starfsfólk og dregur þannig úr ráðningar- og þjálfunarkostnaði þeirra.
Rannsóknir hafa sýnt að klukkustundar vinnuferð á dag auki streitu, kvíða og félagslega einangrun og geti jafnvel stuðlað að þunglyndi. 10 Það kann að skýra hvers vegna fjarvinna tengist minni fjarvistum í fyrirtækjum. 11 Samstarf getur einnig orðið auðveldara þegar færri þurfa að deila takmörkuðu rými, svo sem þéttum básaskógi, og fólk kann að vera fúsara til að deila aðföngum þegar færri eru samtímis á vinnustaðnum. Einnig kann að draga úr spjalli og slúðri þegar fjarstarfsfólk er ekki í daglegum samskiptum hvert við annað eða annað samstarfsfólk.
Fjarvinna getur einnig höfðað til vinnuveitenda af öðrum ástæðum. Fjarstarfsfólk getur dregið úr kostnaði vegna skrifstofurýmis. 12 Fyrirtæki getur þannig íhugað stækkun þótt hvorki sé tiltækt húsnæði né fjármagn til að stækka eða bæta aðstöðuna. Fyrirtæki sem ráða fólk í fjarvinnu geta jafnframt breikkað hóp hugsanlegra umsækjenda. 13 Þau geta ráðið hæfara fólk en stendur til boða á staðbundnum vinnumarkaði og stækkað sölu- og markaðssvæði sitt með því að ráða starfsfólk sem býr á nýjum svæðum.
Að lokum hefur fjarvinna umhverfislegan ávinning sem nær út fyrir fyrirtækið. Eins og áður kom fram dregur fyrirtæki sem minnkar heildarskrifstofurými sitt jafnframt úr umhverfisáhrifum sínum. 14 Fjarstarfsfólk notar meira rafmagn, hita og vatn þegar það vinnur heima, en heimilið myndi þó áfram nota einhverja orku þótt fólkið ynni á hefðbundnum vinnustað (Mynd 10.3).
Ókostir fjarvinnu
Árið 2013 felldi Marissa Mayer, þáverandi forstjóri Yahoo, stefnu fyrirtækisins um heimavinnu úr gildi. Hún hélt því fram að breytingin myndi bæta samskipti og samstarf með því að kalla starfsfólk aftur á skrifstofuna svo það ynni augliti til auglitis með samstarfsfólki sínu. 15 IBM, Aetna og Bank of America fylgdu fordæmi hennar og sögðu aukið samstarf og samskipti nauðsynleg til að keppa við smærri fyrirtæki. 16 Tilkynningin vakti hörð viðbrögð í fjölmiðlum, enda naut heimavinna vinsælda meðal starfsfólks Yahoo. Síðar sýndi Yahoo meiri sveigjanleika og leyfði sumu starfsfólki að vinna heima á ný. 17 Rannsóknir sem bókin vísar til bentu þó til þess að skapandi samvinna yrði öflugri þegar starfsfólk hittist augliti til auglitis til að ræða verkefni. Sú niðurstaða skiptir miklu fyrir fyrirtæki sem reiða sig á rannsóknir og þróun til framtíðarvaxtar. Steve Jobs hannaði til dæmis húsakynni Pixar þannig að þar væru meiri líkur á samtölum sem gætu kveikt nýjar hugmyndir. 18
Erfitt getur verið að miðla fyrirtækjamenningu úr fjarlægð. Fjarstarfsmaður kann að hafa tileinkað sér vinnuvenjur hjá öðru fyrirtæki með annars konar menningu, jafnvel í öðru landi. Því getur reynst krefjandi að hjálpa starfsfólki í fjarvinnu að aðlagast menningu nýs fyrirtækis. 19
Vinnuveitendur eiga einnig erfiðara með að fylgjast með framvindu sumra verkefna þegar starfsmaður vinnur fjarri vinnustaðnum. Hættan á misskilningi eykst þegar öll samskipti fara fram rafrænt eða í sýndarumhverfi. 20 Stjórnandi getur ekki „stjórnað með því að ganga um vinnustaðinn“ þegar starfsmaðurinn er annars staðar. Þá gefast engin óformleg tækifæri til að fylgjast með samskiptum hans við skjólstæðing eða viðskiptavin. 21 Starfsfólk kann einnig frekar að hika við að biðja um leiðsögn í verkefni. Sumir stjórnendur óttast að það slái slöku við þegar enginn er á staðnum til að fylgjast með því. 22
Fjarstarfsmaður kann að hafa áhyggjur af friðhelgi einkalífs þegar einkalífið skarast óhjákvæmilega við vinnudaginn, til dæmis ef einhver úr fjölskyldunni gengur inn í herbergið eða hundurinn geltir á fjarfundi. 23 Börn geta átt erfitt með að skilja hvers vegna foreldri sem virðist vera heima getur hvorki setið með þeim að borði, leikið við þau né aðstoðað við heimanám. Fjarstarfsfólk getur jafnframt átt erfitt með að viðhalda jafnvægi vinnu og einkalífs þegar heimilið verður einnig að skrifstofu, einkum ef vinnutíminn er sveigjanlegur. Það kann að þurfa að taka frá hluta heimilisins undir skrifstofu og kaupa tölvubúnað, skrifborð og önnur aðföng.
Tækniteymi fyrirtækis á jafnframt erfiðara með að veita tæknilega aðstoð og tryggja gagnaöryggi samkvæmt kröfum þess þegar fólk vinnur heima. Þegar mörk vinnustaðarins verða óljós vaknar auk þess spurning um hver beri ábyrgð á slysum sem verða við vinnu á heimili. Vinnuveitandinn getur ekki haft sömu stjórn á öryggisráðstöfunum þar og á hefðbundnum vinnustað. 24
Einnig kunna að vakna áhyggjur af framleiðni. Sumt fjarstarfsfólk hefur þann sjálfsaga sem þarf til að vinna samviskusamlega og rannsóknir hafa raunar sýnt að það getur verið afkastameira en starfsfólk við hefðbundnar aðstæður. 25 Ekki er þó auðvelt að vita fyrirfram hver vinnur samviskusamlega og hver frestar verkum. Tilraunatímabil sem sker úr um það getur verið kostnaðarsamt.
Fjarvinna hentar ekki öllum starfsgreinum jafn vel. Sum störf, svo sem ráðgjöf, sjúkraþjálfun og læknisþjónusta, krefjast reglulegra samskipta augliti til auglitis við skjólstæðinga eða viðskiptavini. 26 Sumar atvinnugreinar, til dæmis banka- og fjármálaþjónusta, gera mjög strangar kröfur um tölvuöryggi. Á öðrum sviðum, svo sem í löggæslu, gilda sérstakar öryggiskröfur um húsnæði sem gætu gert fjarvinnu að óöruggum kosti fyrir starfsfólk. 27
Alvarlegasti ókostur fjarvinnu fyrir fjarstarfsmann kann að vera hlutdrægni í þágu sýnilegra starfsmanna. Flestir stjórnendur komust sjálfir til ábyrgðarstarfa í hefðbundnu vinnufyrirkomulagi. Þegar sumir vinna í fjarvinnu en aðrir mæta daglega á vinnustaðinn geta hinir síðarnefndu auðveldlega haft sterkari áhrif á stjórnandann, góð eða slæm, einfaldlega vegna tíðari samskipta. Rannsóknir benda einnig til þess að starfsfólki sem velur óhefðbundið vinnufyrirkomulag kunni að vera refsað ef það er talið latt eða síður skuldbundið starfinu en þeir sem vinna hefðbundinn vinnutíma. Stjórnendur kunna að muna betur eftir verkum starfsfólks sem þeir sjá reglulega en verkum fjarstarfsfólks sem skilar þeim rafrænt. Stöðuhækkanir og mikilvæg verkefni geta því frekar fallið þeim í skaut sem eru sýnilegri. Fjarstarfsfólk kann þannig að standa verr að vígi í samkeppni um hærri laun og aukna starfsvirðingu.
Siðferðilegar áskoranir fjarvinnu
Siðferðilega ábyrgir vinnuveitendur þurfa að takast á við ýmsar siðferðilegar áskoranir við stjórnun fjarstarfsfólks. Þeir þurfa að byggja upp traust á fjarstarfsfólki og meðal þátttakenda í verkefnateymum, gæta jafnræðis við mat á frammistöðu þeirra sem vinna í fjarvinnu og á vinnustaðnum og ákveða með sanngjörnum hætti hverjir fái að vinna fjarri vinnustaðnum. Stjórnendur þurfa einnig að koma í veg fyrir misnotkun fjarvinnumöguleikans, tryggja öryggi vinnutengdra gagna, stuðla að því samstarfi sem er nauðsynlegt fyrir vöruþróun og gæta að öryggi fjarstarfsfólks. 28 Hvernig geta stjórnendur tekist á við þessar áskoranir?
Þótt nærtækt sé að leyfa öllum sem óska eftir því að vinna í fjarvinnu ættu stjórnendur fremur að flokka störf, ekki fólk, eftir því hversu vel þau henta slíku fyrirkomulagi. Best Buy tilkynnti að fyrirtækið myndi breyta stefnu sinni um heimavinnu fyrir starfsfólk á aðalskrifstofu. Heimavinna yrði ekki lengur sjálfkrafa talin til starfstengdra hlunninda, eða „fríðinda“, heldur heimiluð af stjórnendum eftir mati í hverju tilviki og með hliðsjón af aðstæðum hvers starfsmanns. 29
Stjórnendur ættu einnig að setja skýrar reglur um heimavinnu og tryggja að þær séu sanngjarnar. Til dæmis mætti setja sameiginlegt viðmið um hve miklum tíma hver starfsmaður skyldi verja á skrifstofunni. Massachusetts Institute of Technology kom á tilraunaverkefni um fjarvinnu í símenntunaráætlun sinni fyrir stjórnendur. 30 Starfsfólk var hvatt til að vinna fjarri vinnustaðnum tvo eða þrjá daga í viku en mæta á skrifstofuna á hverjum miðvikudegi. Að sex mánaða tilraun lokinni mælti allt starfsfólkið með áframhaldi verkefnisins.
Stjórnendur ættu að gera skýrar kröfur til fjarstarfsfólks, meðal annars um fagleg vinnubrögð og að tilteknu vinnumagni eða ákveðnum fjölda verkefna sé lokið innan settra tímamarka. Þeir sem ná markmiðunum ættu að fá umbun. Til að gæta sanngirni og jafnræðis ættu sömu kröfur og sama umbun að gilda um fjarstarfsfólk og starfsfólk á vinnustaðnum.
Siðferðilega ábyrgur vinnuveitandi sýnir starfsfólki sínu traust þegar hann innleiðir fjarvinnu. Traustið byggist á virðingu fyrir vinnuhvöt fólks og viðurkenningu á þeim þörfum þess sem skipta máli fyrir jafnvægi vinnu og einkalífs. 31 Aukin framleiðni í vel heppnuðum fjarvinnuáætlunum kann einmitt að skýrast af því að vinnuveitandinn lýsir yfir trausti á getu starfsfólks til að vinna vel fjarri vinnustaðnum. 32 Í myndatexta við mynd 10.4 eru taldar upp nokkrar viðurkenndar aðferðir við árangursríka fjarvinnu.
Það væri siðferðilega óábyrgt að setja starfsfólk í nýjar aðstæður án stuðnings þegar veruleg hætta væri á að því mistækist. Fjarstarfsfólk þarf þjálfun í tímastjórnun svo það geti viðhaldið framleiðni í umhverfi þar sem truflanir kunna að vera fleiri eða annars konar en á hefðbundnum vinnustað og aðrar kröfur eru gerðar til tíma þess. Þjálfun ætti einnig að efla þá samskiptafærni sem stuðlar að árangri í fjarvinnu, svo sem að svara skilaboðum fljótt. Til að draga úr hættu á að fjarstarfsfólk verði með ósanngjörnum hætti „úr augsýn og gleymt“ ætti siðferðilega ábyrgt fyrirtæki að setja skriflegar kröfur um skjót og regluleg samskipti í báðar áttir. Það ætti til dæmis að tryggja að fjarstarfsfólk eigi jafn greiðan aðgang að stjórnendum og þeir sem geta komið við hjá skrifborði eða á skrifstofu stjórnandans til að spjalla.
Að lokum efla mörg fyrirtæki með vel heppnaðar fjarvinnuáætlanir félagsleg tengsl milli starfsfólks. Þau halda rafrænar samverustundir til að styrkja tengslin þótt fólk sé ekki á sama stað. Starfsfólk getur þannig fundið leiðir til að skemmta sér saman í sýndarumhverfi þrátt fyrir fjarlægðina sem skilur það að. 33