13.3 Skipulagssálfræði: Félagslega hliðin á vinnu

13.3 Skipulagssálfræði: Félagslega víddin í starfi

Skipulagssálfræði (e. organizational psychology) er önnur megingrein rannsókna og starfs innan vinnu- og skipulagssálfræði. Í skipulagssálfræði er sjónum beint að félagslegum samskiptum og áhrifum þeirra á einstaklinginn og starfsemi skipulagsheildarinnar. Í þessum hluta munt þú læra um það starf sem skipulagssálfræðingar hafa unnið til að skilja starfsánægju, mismunandi stjórnunarstíla, mismunandi leiðtogastíla, vinnustaðamenningu og hópvinnu.

Starfsánægja

Sumt fólk elskar vinnuna sína, sumt fólk umber vinnuna sína og sumt fólk þolir ekki vinnuna sína. Starfsánægja lýsir því hversu mikið einstaklingar njóta starfs síns. Edwin Locke (1976) lýsti henni sem tilfinningalegu ástandi sem leiðir af mati á starfsreynslu manns. Þó að starfsánægja stafi bæði af því hvernig við hugsum um vinnuna okkar (hugrænir þættir) og hvernig okkur líður gagnvart vinnunni okkar (tilfinningalegir þættir) (Saari & Judge, 2004), er henni lýst út frá tilfinningum. Starfsánægja verður fyrir áhrifum af vinnunni sjálfri, persónuleika okkar og þeirri menningu sem við komum úr og lifum í (Saari & Judge, 2004).

Starfsánægja er yfirleitt mæld eftir breytingar í skipulagsheild, svo sem breytingu á stjórnunarlíkani, til að meta hvernig breytingin hefur áhrif á starfsmenn. Hún getur einnig verið mæld reglubundið af skipulagsheild til að meta einn af mörgum þáttum sem taldir eru hafa áhrif á frammistöðu hennar. Auk þess mæla könnunarfyrirtæki eins og Gallup reglulega starfsánægju á landsvísu til að safna víðtækum upplýsingum um ástand efnahagsmála og vinnuaflsins (Saad, 2012).

Starfsánægja er mæld með spurningalistum sem starfsmenn fylla út. Stundum er spurt einnar spurningar á mjög beinskeyttan hátt sem starfsmenn svara með því að nota matskvarða, svo sem Likert-kvarða, sem fjallað var um í kaflanum um persónuleika. Likert-kvarði (oftast) býður upp á fimm möguleg svör við staðhæfingu eða spurningu sem gerir svarendum kleift að gefa til kynna styrk samþykkis eða tilfinningar, frá jákvæðu til neikvæðu, varðandi spurninguna eða staðhæfinguna. Þannig gætu möguleg svör við spurningu eins og „Hversu ánægð(ur) ertu með starf þitt í dag?“ verið „Mjög ánægð(ur),“ „Frekar ánægð(ur),“ „Hvorki ánægð(ur) né óánægð(ur),“ „Frekar óánægð(ur)“ og „Mjög óánægð(ur).“ Algengara er að könnunin spyrji fjölda spurninga um ánægju starfsmannsins til að ákvarða nákvæmar hvers vegna hann er ánægður eða óánægður. Stundum eru þessar kannanir búnar til fyrir tiltekin störf; í öðrum tilvikum eru þær hannaðar til að eiga við um hvaða starf sem er. Starfsánægju er hægt að mæla á heildrænu stigi, það er hversu ánægður starfsmaðurinn er almennt með vinnuna, eða á stigi sértækra þátta sem ætlað er að mæla hvaða hliðar starfsins leiða til ánægju (tafla 13.2).

Rannsóknir hafa bent til þess að þátturinn innihald starfs, sem felur í sér fjölbreytni, erfiðleikastig og skýrleika hlutverks í starfinu, sé sá þáttur sem spáir best fyrir um heildarstarfsánægju (Saari & Judge, 2004). Aftur á móti er aðeins veik fylgni milli launastigs og starfsánægju (Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw, & Rich, 2010). Judge o.fl. (2010) benda til þess að einstaklingar aðlagist eða venjist hærri launum: Hærri laun veita ekki lengur þá ánægju sem einstaklingurinn gæti hafa fundið í upphafi þegar laun hans hækkuðu.

Hvers vegna ættum við að láta okkur starfsánægju varða? Eða nánar tiltekið, hvers vegna ætti vinnuveitandi að láta sig starfsánægju varða? Mælingar á starfsánægju hafa nokkra fylgni við frammistöðu í starfi; sérstaklega virðast þær tengjast borgaralegri hegðun (e. organizational citizenship) eða valkvæðri hegðun af hálfu starfsmanns sem stuðlar að markmiðum skipulagsheildarinnar (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Starfsánægja tengist almennri lífsánægju, þó að takmarkaðar rannsóknir hafi verið gerðar á því hvernig þessir tveir þættir hafa áhrif hvor á annan eða hvort persónuleika- og menningarþættir hafi áhrif á bæði starfs- og almenna lífsánægju. Ein vandlega stýrð rannsókn benti til þess að sambandið væri gagnkvæmt: Starfsánægja hefur jákvæð áhrif á lífsánægju og öfugt (Judge & Watanabe, 1993). Að sjálfsögðu geta skipulagsheildir ekki stjórnað áhrifum lífsánægju á starfsánægju. Starfsánægja, sérstaklega lítil starfsánægja, tengist einnig fráhvarfshegðun, svo sem því að hætta í starfi eða fjarvistum (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Sambandið við starfsmannaveltu sjálfa er hins vegar veikt (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Að lokum virðist sem starfsánægja tengist frammistöðu skipulagsheildar, sem bendir til þess að innleiðing skipulagsbreytinga til að bæta starfsánægju starfsmanna muni bæta frammistöðu skipulagsheildarinnar (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012).

Það eru tækifæri til frekari rannsókna á sviði starfsánægju. Til dæmis bendir Weiss (2002) á að hugtakið starfsánægjumælingar hafi blandað saman bæði tilfinningalegum og hugrænum hugtökum, og að mælingar yrðu áreiðanlegri og sýndu betri tengsl við útkomur eins og frammistöðu ef mæling á starfsánægju aðskildi þessa tvo mögulegu þætti starfsánægju.

Starfsstreita hefur áhrif á starfsánægju. Starfsstreita, eða vinnuálag, orsakast af sértækum streituvaldandi þáttum í starfi. Streita getur verið óljóst hugtak þar sem það er notað í daglegu tali. Streita er skynjun og viðbrögð einstaklings við atburðum sem metnir eru sem yfirþyrmandi eða ógnandi fyrir velferð einstaklingsins (Gyllensten & Palmer, 2005). Atburðirnir sjálfir eru streituvaldarnir. Streita er afleiðing af skynjun starfsmanns á því að kröfurnar sem gerðar eru til hans séu meiri en geta hans til að mæta þeim (Gyllensten & Palmer, 2005), svo sem að þurfa að gegna mörgum hlutverkum í starfi eða lífinu almennt, óljós hlutverk á vinnustað, skortur á framgangi í starfi, skortur á atvinnuöryggi, skortur á stjórn á vinnuútkomum, einangrun, of mikið vinnuálag, mismunun, áreitni og einelti (Colligan & Higgins, 2005). Streituvaldarnir eru ólíkir fyrir konur og karla og þessi munur er mikilvægt rannsóknarsvið (Gyllensten & Palmer, 2005). Starfsstreita leiðir til verri heilsu starfsmanna, lakari frammistöðu í starfi og verra fjölskyldulífs (Colligan & Higgins, 2005).

Eins og áður hefur komið fram stuðlar atvinnuóöryggi verulega að starfsstreitu. Tvær vaxandi ógnir við atvinnuöryggi eru niðurskurðaraðgerðir og samruni fyrirtækja. Fyrirtæki fá yfirleitt vinnu- og skipulagssálfræðinga til að taka þátt í að skipuleggja, innleiða og stýra þessum tegundum skipulagsbreytinga.

Niðurskurður er sífellt algengari viðbrögð við því þegar fyrirtæki mistekst hrapallega að ná hagnaðarmarkmiðum, og hann felur í sér að segja upp verulegu hlutfalli af starfsmönnum fyrirtækisins. Vinnu- og skipulagssálfræðingar geta komið að öllum þáttum niðurskurðar: hvernig fréttirnar eru færðar starfsmönnum (bæði þeim sem er sagt upp og þeim sem verða eftir), hvernig stuðningi er háttað við starfsmenn sem sagt er upp (t.d. starfslokasamningar) og hvernig stutt er við þá starfsmenn sem halda vinnunni. Hið síðarnefnda er mikilvægt fyrir skipulagsheildina vegna þess að niðurskurðaraðgerðir hafa áhrif á áform eftirsitjandi starfsmanna um að hætta, tryggð þeirra við skipulagsheildina og starfsóöryggi (Ugboro, 2006).

Auk niðurskurðar sem leiðar til að bregðast við ytra álagi á fyrirtæki, stækka fyrirtæki oft með því að sameinast öðrum fyrirtækjum. Þetta er hægt að gera með samruna (þ.e. sameiningu tveggja skipulagsheilda sem eru jafnar að valdi og stöðu) eða yfirtöku (þ.e. ein skipulagsheild kaupir aðra). Við yfirtöku er kaupandi skipulagsheildin yfirleitt öflugri eða ríkjandi aðilinn. Í báðum tilvikum er yfirleitt um að ræða tvíverknað í þjónustu milli fyrirtækjanna tveggja, svo sem tvær bókhaldsdeildir og tveir söluhópar. Sameina þarf báðar deildir, sem felur almennt í sér fækkun starfsfólks (mynd 13.14). Þetta leiðir til ferla innan skipulagsheildarinnar og streitu sem svipar til þess sem á sér stað við niðurskurð. Samrunar krefjast þess að ákvarðað sé hvernig vinnustaðamenningin muni breytast, sem starfsmenn þurfa einnig að aðlagast (van Knippenberg, van Knippenberg, Monden, & de Lima, 2002). Aukin streita getur lagst á starfsmenn þegar þeir missa tengsl sín við gömlu skipulagsheildina og reyna að mynda tengsl við nýja sameinaða hópinn (Amiot, Terry, Jimmieson, & Callan, 2006). Rannsóknir á þessu sviði beinast að því að skilja viðbrögð starfsmanna og setja fram hagnýtar ráðleggingar um stjórnun þessara skipulagsbreytinga.

Jafnvægi milli vinnu og fjölskyldu

Margt fólk þarf að samræma kröfur atvinnulífsins og kröfur heimilislífsins, hvort sem það felst í að hugsa um börn eða annast aldrað foreldri; þetta er þekkt sem jafnvægi milli vinnu og fjölskyldu. Við gætum almennt hugsað um að vinnan trufli fjölskyldulífið, en það er líka tilfellið að fjölskylduábyrgð getur stangast á við vinnuskyldur (Carlson, Kacmar, & Williams, 2000). Greenhaus og Beutell (1985) greindu fyrst þrjár uppsprettur árekstra milli vinnu og fjölskyldu:

• tími sem varið er í vinnu gerir það erfitt að uppfylla kröfur fjölskyldunnar, eða öfugt,
• álag vegna þátttöku í vinnu gerir það erfitt að uppfylla kröfur fjölskyldunnar, eða öfugt, og
• sérstök hegðun sem krafist er í vinnu gerir það erfitt að uppfylla kröfur fjölskyldunnar, eða öfugt.

Konur bera oft meiri ábyrgð á kröfum fjölskyldunnar, þar á meðal heimilisstörfum, barnagæslu og umönnun aldraðra foreldra, þó að karlar í Bandaríkjunum taki í auknum mæli að sér stærri hlut af heimilisstörfum. Rannsóknir hafa hins vegar sýnt fram á að konur greina frá meiri streitu vegna árekstra milli vinnu og fjölskyldu (Gyllensten & Palmer, 2005).

Það eru margar leiðir til að draga úr árekstrum milli vinnu og fjölskyldu og bæta starfsánægju fólks (Posig & Kickul, 2004). Þær fela í sér stuðning á heimilinu, sem getur tekið á sig ýmsar myndir: tilfinningalegan (hlustað), hagnýtan (hjálp við húsverk). Stuðningur á vinnustað getur falið í sér skilningsríka yfirmenn, sveigjanlegan vinnutíma, launað leyfi og fjarvinnu. Sveigjanlegur vinnutími felur venjulega í sér kröfu um kjarnatíma á vinnustaðnum, en í kringum hann getur starfsmaðurinn skipulagt komu sína og brottför frá vinnu til að mæta kröfum fjölskyldunnar. Fjarvinna felur í sér að starfsmenn vinni heima og setji sér sinn eigin vinnutíma, sem gerir þeim kleift að vinna á mismunandi tímum dags og verja hluta dagsins með fjölskyldu sinni; þetta getur einnig verið kallað rafvinna (e. ecommuting), að vinna fjarri vinnustað, sveigjanlegt vinnurými eða einfaldlega að vinna heima. Rifjið upp að Yahoo! var með stefnu sem leyfði starfsmönnum að vinna fjarvinnu en dró þá stefnu síðan til baka. Það eru líka til skipulagsheildir sem eru með dagvistun á staðnum, og sum fyrirtæki eru jafnvel með líkamsræktarstöðvar og heilsugæslu á staðnum. Í rannsókn á árangri mismunandi bjargráða fundu Lapierre & Allen (2006) að hagnýtur stuðningur að heiman væri mikilvægari en tilfinningalegur stuðningur. Þau fundu einnig að stuðningur næsta yfirmanns við starfsmann dró verulega úr árekstrum milli vinnu og fjölskyldu með aðferðum eins og að veita starfsmanni þann sveigjanleika sem þarf til að uppfylla fjölskylduskyldur. Aftur á móti hjálpaði sveigjanlegur vinnutími ekki við bjargráð og fjarvinna gerði hlutina í raun verri, sem endurspeglar kannski þá staðreynd að vera heima magnar upp áreksturinn milli vinnu og fjölskyldu því þegar starfsmaðurinn er á heimilinu verða kröfur fjölskyldunnar augljósari.

Posig & Kickul (2004) benda á fyrirmyndarfyrirtæki með stefnur sem hannaðar eru til að draga úr árekstrum milli vinnu og fjölskyldu. Dæmi um þetta eru stefna IBM um þriggja ára starfsöryggi í leyfi eftir fæðingu barns, boð Lucent Technologies um eins árs fæðingarorlof á hálfum launum og áætlun SC Johnson um útréttingarþjónustu fyrir erindi á daginn.

Stjórnun og skipulag

Verulegur hluti rannsókna í vinnu- og skipulagssálfræði beinist að stjórnun og mannlegum samskiptum. Douglas McGregor (1960) sameinaði vísindalega stjórnun (stjórnunarkenningu sem greinir og samþættir vinnuferla með það meginmarkmið að bæta efnahagslega skilvirkni, sérstaklega framleiðni vinnuafls) og mannleg samskipti í hugmyndina um leiðtogahegðun. Kenning hans setur fram tvo mismunandi stíla sem kallast Kenning X og Kenning Y. Í nálgun Kenningar X á stjórnun gera stjórnendur ráð fyrir að flestu fólki mislíki vinna og sé ekki sjálfstætt að eðlisfari. Stjórnendur samkvæmt Kenningu X líta á starfsmenn sem fólk sem kýs að vera leitt áfram og láta segja sér hvaða verkefni eigi að vinna og hvenær. Fylgjast þarf vandlega með starfsmönnum þeirra til að vera viss um að þeir vinni nógu hart til að uppfylla markmið skipulagsheildarinnar. Vinnustaðir sem fylgja Kenningu X láta starfsmenn oft stimpla sig inn þegar þeir koma og fara af vinnustaðnum: Refsað er fyrir að mæta of seint. Yfirmenn, ekki starfsmenn, ákveða hvort starfsmaður þurfi að vera lengur og jafnvel þessi ákvörðun myndi krefjast samþykkis einhvers ofar í stjórnkeðjunni fyrir aukavinnunni. Yfirmenn samkvæmt Kenningu X hunsa tillögur starfsmanna um bætta skilvirkni og ávíta starfsmenn fyrir að tala utan dagskrár. Þessir yfirmenn kenna einstökum starfsmönnum um skilvirknibresti frekar en kerfunum eða stefnunum sem eru við lýði. Stjórnunarmarkmiðum er náð í gegnum kerfi refsinga og hótana frekar en með hvatningu og verðlaunum. Stjórnendur tortryggja hvatir starfsmanna og gruna þá alltaf um eigingjarnar hvatir fyrir hegðun sinni í vinnu (t.d. að launin séu eina hvatning þeirra til að vinna).

Í nálgun Kenningar Y gera stjórnendur hins vegar ráð fyrir að flest fólk sækist eftir innri ánægju og uppfyllingu í starfi sínu. Starfsmenn virka betur undir forystu sem leyfir þeim að taka þátt í, og veita inntak um, setningu persónulegra markmiða og vinnumarkmiða. Á vinnustöðum sem fylgja Kenningu Y taka starfsmenn þátt í ákvörðunum um forgangsröðun verkefna; þeir geta tilheyrt teymum sem, þegar þau hafa fengið markmið, ákveða sjálf hvernig því verður náð. Á slíkum vinnustað geta starfsmenn veitt inntak um mál er varða skilvirkni og öryggi. Eitt dæmi um Kenningu Y í framkvæmd er stefna framleiðslulína Toyota sem leyfir hvaða starfsmanni sem er að stöðva alla línuna ef galli eða annað vandamál kemur upp, svo hægt sé að laga gallann og bæta úr orsök hans (Toyota Motor Manufacturing, 2013). Vinnustaður sem fylgir Kenningu Y mun einnig hafa marktækt samráð við starfsmenn um allar breytingar á vinnuferlinu eða stjórnunarkerfinu. Auk þess mun skipulagsheildin hvetja starfsmenn til að koma með sínar eigin hugmyndir. McGregor (1960) lýsti Kenningu X sem hefðbundnu stjórnunaraðferðinni sem notuð er í Bandaríkjunum. Hann færði rök fyrir því að nálgun Kenningar Y væri nauðsynleg til að bæta afköst skipulagsheilda og velferð einstaklinga. Tafla 13.3 dregur saman hvernig þessar tvær stjórnunarnálganir eru ólíkar.

Donald Clifton lýsti öðrum stjórnunarstíl, en hann beindi rannsóknum sínum að því hvernig skipulagsheild getur best nýtt styrkleika einstaklings, nálgun sem hann kallaði styrkleikamiðaða stjórnun. Hann og samstarfsmenn hans tóku viðtöl við 8,000 stjórnendur og komust að þeirri niðurstöðu að mikilvægt sé að einblína á styrkleika fólks, ekki veikleika þess. Styrkleiki er tiltekinn varanlegur hæfileiki sem einstaklingur býr yfir og gerir honum kleift að sýna stöðuga, nær fullkomna frammistöðu í verkefnum sem reyna á þann hæfileika. Clifton færði rök fyrir því að styrkleikar okkar veiti mesta tækifærið til vaxtar (Buckingham & Clifton, 2001). Dæmi um styrkleika er ræðumennska eða hæfileikinn til að skipuleggja vel heppnaðan viðburð. Styrkleikamiðaða nálgunin er mjög vinsæl þótt áhrif hennar á frammistöðu skipulagsheilda séu ekki vel rannsökuð. Hins vegar fundu Kaiser og Overfield (2011) að stjórnendur vanræktu oft að bæta veikleika sína og ofnotuðu styrkleika sína, sem hvort tveggja truflaði frammistöðu.

Forysta er mikilvægur þáttur í stjórnun. Leiðtogastílar hafa verið mikið áhugamál innan rannsókna í vinnu- og skipulagssálfræði og rannsakendur hafa sett fram fjölmargar kenningar um forystu. Bass (1985) þróaði og jók vinsældir hugtakanna um viðskiptaforystu (e. transactional leadership) gagnvart umbreytingarforystu (e. transformational leadership). Í viðskiptaforystu er áherslan á eftirlit og markmið skipulagsheildarinnar, sem nást í gegnum kerfi umbuna og refsinga (þ.e. viðskipti). Viðskiptaleiðtogar viðhalda óbreyttu ástandi: Þeir eru stjórnendur. Þetta er andstætt umbreytingarleiðtoganum. Fólk sem býr yfir umbreytingarforystu hefur fjóra eiginleika í mismiklum mæli: Það er heillandi (vinsælar fyrirmyndir), veitir innblástur (bjartsýnt á að markmið náist), er vitsmunalega örvandi (hvetur til gagnrýninnar hugsunar og lausnar vandamála) og sýnir umhyggju (Bass, Avolio, & Atwater, 1996).

Eftir því sem konur taka í auknum mæli að sér leiðtogahlutverk í fyrirtækjum hafa vaknað spurningar um hvort munur sé á leiðtogastílum karla og kvenna (Eagly, Johannesen-Schmidt, & van Engen, 2003). Eagly og Johnson (1990) framkvæmdu safngreiningu til að kanna kyn og leiðtogastíl. Þau fundu, í litlum en marktækum mæli, að konur hafa tilhneigingu til að beita samskiptamiðuðum leiðtogastíl (þ.e. hún einblínir á starfsanda og velferð starfsmanna) og karlar beita verkefnamiðuðum stíl (þ.e. hann einblínir á að ljúka verkefnum). Hins vegar var munurinn minni þegar aðeins var litið til rannsókna innan skipulagsheilda og rannsóknarstofutilraunir eða kannanir sem ekki tóku til raunverulegra leiðtoga voru undanskildar. Meiri kynjamunur sást þegar leiðtogastíll var flokkaður sem lýðræðislegur eða einræðislegur, og var sá munur stöðugur þvert á allar tegundir rannsókna. Höfundarnir benda á að líkindi milli kynja í leiðtogastílum megi rekja til þess að bæði kyn þurfi að laga sig að menningu skipulagsheildarinnar; auk þess leggja þau til að kynjamunur endurspegli eðlislægan mun á þeim styrkleikum sem hvort kyn færir til leiðtogastarfa. Í annarri safngreiningu á leiðtogastíl fundu Eagly, Johannesen-Schmidt og van Engen (2003) að konur höfðu tilhneigingu til að sýna einkenni umbreytingarleiðtoga, á meðan karlar voru líklegri til að vera viðskiptaleiðtogar. Munurinn er þó ekki algildur; til dæmis kom í ljós að konur notuðu oftar aðferðir sem byggðu á umbun fyrir frammistöðu en karlar, sem er þáttur í viðskiptaforystu. Munurinn sem þau fundu var tiltölulega lítill. Eins og Eagly, Johannesen-Schmidt og van Engen (2003) benda á, sýna rannsóknir að nálganir umbreytingarforystu eru árangursríkari en nálganir viðskiptaforystu, þó að einstaka leiðtogar sýni yfirleitt þætti úr báðum nálgunum.

Nýtt og vaxandi rannsóknarsvið innan sálfræðinnar beinir sjónum að forystu og tengslum við leiðtoga út frá sjónarhorni fylgjandans. Þessar rannsóknir á „fylgjendum“ (e. followership) benda til þess að rannsóknir þurfi að skoða samband leiðtoga og fylgjanda í báðar áttir – í stað þess að einblína eingöngu á forystu – til að skilja betur gangverkið í sambandinu. Með öðrum orðum, fólk er einstaklingar og vegna þess að það er ólíkt er líklega ekkert eitt besta leiðtoga-fylgjenda gangverk milli leiðtoga og fylgjenda. Hugsaðu til dæmis um muninn á þér og einhverjum sem þú þekkir vel. Bregðist þið eins við gagnrýni? Kannski líkar öðru ykkar vel við mikla skipulagningu en hitt virðist vinna best með minna skipulagi. Kannski er annað ykkar tilbúið að prófa nýjan veitingastað hvenær sem er en hitt kýs frekar að fara á þann stað sem hefur reynst vel og þið hafið heimsótt svo oft að þjónarnir vita hvað þið ætlið að panta áður en þið pantið.

Snemmbúnar rannsóknir hafa leitt í ljós að eiginleikar einstakra fylgjenda leiða til mismunandi tegunda sambanda við leiðtoga eftir leiðtogastíl. Svo virðist sem ekki allir leiðtogastílar virki vel með öllum gerðum fylgjenda. Einn eiginleiki fylgjenda er til dæmis hversu úthverfir þeir eru. Fyrri rannsóknir benda til þess að einstaklingar með mikla úthverfu þurfi meiri samskipti við leiðtoga sína til að starfa vel; hins vegar benda aðrar rannsóknir til þess að svo sé ekki endilega og aðrir þættir gætu verið að verki (Phillips & Bedeian; Bauer o.fl., 2006).

Annar eiginleiki fylgjenda er einstaklingsbundin þörf þeirra fyrir vöxt. Fyrir fylgjendur sem hafa sterka löngun til að læra og vaxa innan skipulagsheildar sinnar gæti leiðtogi sem veitir tækifæri til þróunar fengið betri viðtökur en sá sem gerir það ekki. Að auki, fyrir þá fylgjendur sem hafa litla vaxtarþörf, gætu leiðtogar sem þrýsta á þá að vaxa gert þá óánægðari fylgjendur þar sem þeim finnst þeir þvingaðir í frekari þróun og þjálfun, sem hugsanlega gefur til kynna lægra afreksstig frá yfirmanni þeirra. Þjálfun fyrir leiðtoga í að hjálpa bæði starfsmönnum sem hafa sterka hvöt til vaxtar og þeim sem hafa hana ekki virðist vera gagnleg til að bæta sambandið milli beggja tegunda fylgjenda og leiðtoga þeirra (Schyns, Kroon, & Moors, 2008).

Að lokum er þörf starfsmanns fyrir forystu mikilvægur þáttur í sambandi leiðtoga og fylgjanda. Sumir einstaklingar eru mun sjálfstæðari en aðrir og bregðast því ekki eins vel við leiðtogum sem veita mikið skipulag og ósveigjanlega ferla, sem aftur dregur úr gæðum sambands þeirra við leiðtogann. Aðrir starfsmenn sem hafa mikla þörf fyrir forystu eiga í betra sambandi við leiðtoga sinn ef þeim er veitt vel skipulagt umhverfi með skýrum ábyrgðarsviðum og lítilli óvissu í starfi. Þessir fylgjendur vinna best við aðstæður þar sem þeim finnst þeir geta þægilega sinnt vinnunni með lítilli þörf á að hugsa út fyrir þær leiðbeiningar sem hafa verið veittar. Fyrir þessa einstaklinga stuðlar það að sterku og jákvæðu sambandi leiðtoga og fylgjanda að hafa leiðtoga sem getur markað skýra leið fram á við fyrir starfsmanninn með lítilli þörf fyrir frávik (Felfe & Schyns, 2006).

Markmið, teymisvinna og vinnuteymi

Vinnustaðurinn í dag breytist hratt vegna ýmissa þátta, svo sem breytinga í tækni, efnahagsmálum, erlendri samkeppni, hnattvæðingu og lýðfræði vinnuafls. Skipulagsheildir þurfa að bregðast hratt við breytingum á þessum þáttum. Mörg fyrirtæki bregðast við þessum breytingum með því að skipuleggja starfsemi sína þannig að hægt sé að fela vinnuteymum verkefni, sem leiða saman fjölbreytta færni, reynslu og sérþekkingu. Þetta er andstætt skipulagi sem byggir á einstaklingum (Naquin & Tynan, 2003). Í teymismiðaðri nálgun eru teymi sett saman og þeim gefið tiltekið verkefni eða markmið til að ná. Þrátt fyrir vaxandi vinsældir skila teymisskipulag ekki alltaf meiri framleiðni – starfsemi teyma er virkt rannsóknarsvið (Naquin & Tynan, 2003).

Hvers vegna virka sum teymi vel en önnur ekki? Það eru margir samverkandi þættir. Til dæmis geta teymi hulið liðsmenn sem eru ekki að vinna (þ.e. félagslegt slór). Teymi geta verið óskilvirk vegna lélegra samskipta; þau geta haft lélega ákvarðanatökuhæfni vegna fylgispektaráhrifa; og það geta verið átök innan hópsins. Vinsældir teyma geta að hluta til stafað af geislabaugsáhrifum teymis: Teymum er hrósað fyrir velgengni þeirra, en einstaklingum innan teymis er kennt um mistök teymisins (Naquin & Tynan, 2003). Einn þáttur í fjölbreytileika teyma er kynjasamsetning þeirra. Rannsakendur hafa kannað hvort kynjasamsetning hafi áhrif á frammistöðu teymis. Annars vegar getur fjölbreytileiki leitt til samskipta- og mannlegra vandamála sem hindra frammistöðu, en hins vegar getur fjölbreytileiki einnig aukið færni teymisins, sem getur falið í sér færni sem bætir samskipti liðsmanna. Hoogendoorn, Oosterbeek og van Praag (2013) rannsökuðu verkefnateymi í viðskiptaháskóla þar sem kynjasamsetningu teymanna var stýrt. Þau komust að því að kynjablandin teymi stóðu sig betur, mælt í sölu og hagnaði, en teymi sem samanstóðu að mestu af körlum. Rannsóknin hafði ekki næg gögn til að ákvarða hlutfallslega frammistöðu teyma með fleiri konum en körlum. Rannsókninni tókst ekki að bera kennsl á hvaða ferli (mannleg samskipti, nám eða blanda færni) skýrði bætta frammistöðu.

Það eru þrjár grunntegundir teyma: úrlausnarteymi, skapandi teymi og aðgerðateymi. Úrlausnarteymi eru mynduð í þeim tilgangi að leysa tiltekið vandamál eða úrlausnarefni; til dæmis greiningarteymi hjá Sóttvarnastofnun Bandaríkjanna (CDC). Skapandi teymi eru notuð til að þróa nýstárlega möguleika eða lausnir; til dæmis hönnunarteymi hjá bílaframleiðendum sem skapa nýjar bílategundir. Aðgerðateymi eru notuð til að framkvæma vel skilgreinda áætlun eða markmið, svo sem sérsveit lögreglu eða FBI (SWAT) sem tekst á við gíslatöku (Larson & LaFasto, 1989). Eitt svið virkra rannsókna felur í sér fjórðu tegund teyma – fjarteymi (e. virtual team); þessar rannsóknir skoða hvernig hópar fólks sem eru landfræðilega aðskildir en leiddir saman með stafrænni samskiptatækni starfa (Powell, Piccoli, & Ives, 2004). Jafnvel fyrir COVID-19 heimsfaraldurinn voru fjarteymi orðin algengari vegna vaxandi hnattvæðingar skipulagsheilda og notkunar á ráðgjöf og samstarfi sem stafræn samskipti auðvelda.

Vinnustaðamenning

Hvert fyrirtæki og skipulagsheild hefur vinnustaðamenningu. Vinnustaðamenning nær yfir gildi, framtíðarsýn, stigveldi, viðmið og samskipti á milli starfsmanna. Hún er hvernig skipulagsheild er stjórnað, hvernig hún starfar og hvernig hún tekur ákvarðanir – atvinnugreinin sem skipulagsheildin tilheyrir getur haft áhrif. Mismunandi deildir innan eins fyrirtækis geta þróað sína eigin undirmenningu innan menningar skipulagsheildarinnar. Ostroff, Kinicki og Tamkins (2003) greina þrjú lög í vinnustaðamenningu: sjáanlega gripi, yfirlýst gildi og grunnforsendur. Sjáanlegir gripir eru táknin, tungumálið (fagmál, slangur og húmor), frásagnir (sögur og goðsagnir) og venjur (athafnir) sem tákna undirliggjandi menningarlegar forsendur. Yfirlýst gildi eru hugtök eða skoðanir sem stjórnendur eða öll skipulagsheildin aðhyllist. Þau eru reglurnar sem gera starfsmönnum kleift að vita hvaða aðgerðir þeir ættu að grípa til í mismunandi aðstæðum og hvaða upplýsingum þeir ættu að fylgja. Þessar grunnforsendur eru almennt ósýnilegar og óumdeildar. Rannsakendur hafa þróað spurningalista til að mæla vinnustaðamenningu.

Þar sem vinnuaflið er orðið að alþjóðlegum markaði gæti fyrirtækið þitt verið með birgja í Kóreu og annan í Hondúras og haft starfsmenn í Bandaríkjunum, Kína og Suður-Afríku. Þú gætir átt samstarfsfólk af öðrum trúarlegum, þjóðernislegum eða kynþáttalegum uppruna en þú sjálf(ur). Samstarfsfólk þitt gæti verið frá mismunandi stöðum um allan heim. Margir vinnustaðir bjóða upp á fjölbreytileikaþjálfun til að hjálpa öllum hlutaðeigandi að brúa bilið og skilja menningarmun. Fjölbreytileikaþjálfun fræðir þátttakendur um menningarmun með það að markmiði að bæta hópvinnu. Það er alltaf möguleiki á fordómum milli meðlima tveggja hópa, en vísbendingar benda til þess að einfaldlega það að vinna saman, sérstaklega ef vinnuaðstæður eru vandlega undirbúnar, geri kleift að draga úr eða útrýma slíkum fordómum. Pettigrew og Tropp (2006) framkvæmdu safngreiningu til að kanna spurninguna um hvort samskipti milli hópa drægi úr fordómum milli þeirra hópa. Þeir komust að því að það voru hófleg en marktæk áhrif. Þeir komust einnig að því, eins og áður hafði verið sett fram í kenningum, að áhrifin jukust þegar hóparnir tveir hittust við aðstæður þar sem þeir höfðu jafna stöðu, sameiginleg markmið, samvinnu milli hópanna og sérstaklega stuðning frá stofnuninni eða yfirvöldum við samskiptin.

Einn vel þekktur neikvæður þáttur vinnustaðamenningar er áreitnismenning, þar með talið kynferðisleg áreitni. Flestar skipulagsheildir af einhverri stærð hafa þróað stefnur um kynferðislega áreitni sem skilgreina kynferðislega áreitni (eða áreitni almennt) og þá ferla sem skipulagsheildin hefur sett upp til að koma í veg fyrir og taka á henni þegar hún á sér stað. Þannig hefur þér líklega verið gerð grein fyrir stefnu og ferlum fyrirtækisins varðandi kynferðislega áreitni í flestum störfum sem þú hefur gegnt, og gætir hafa fengið þjálfun tengda stefnunni. Jafnréttisnefnd Bandaríkjanna (U.S. Equal Employment Opportunity Commission, n.d.) veitir eftirfarandi lýsingu á kynferðislegri áreitni:

Óvelkomnar kynferðislegar nálganir, beiðnir um kynferðislega greiða og önnur munnleg eða líkamleg hegðun af kynferðislegum toga telst kynferðisleg áreitni þegar þessi hegðun hefur beint eða óbeint áhrif á ráðningu einstaklings, truflar vinnuframlag einstaklings á ósanngjarnan hátt eða skapar ógnandi, fjandsamlegt eða móðgandi vinnuumhverfi. (málsgr. 2)

Eitt form kynferðislegrar áreitni er kallað quid pro quo. Quid pro quo þýðir að þú gefur eitthvað til að fá eitthvað, og vísar til aðstæðna þar sem umbun innan skipulagsheildar er boðin í skiptum fyrir kynferðislega greiða. Quid pro quo áreitni er oft á milli starfsmanns og einstaklings með meira vald innan skipulagsheildarinnar. Til dæmis gæti yfirmaður farið fram á athöfn, eins og koss eða snertingu, í skiptum fyrir stöðuhækkun, jákvætt frammistöðumat eða launahækkun. Annað form kynferðislegrar áreitni er hótun um að halda eftir umbun ef kynferðislegri beiðni er hafnað. Kynferðisleg áreitni sem skapar fjandsamlegt umhverfi (e. hostile environment sexual harassment) er önnur tegund áreitni á vinnustað. Í þessum aðstæðum upplifir starfsmaður aðstæður á vinnustað sem teljast fjandsamlegar eða ógnandi. Til dæmis vinnuumhverfi sem leyfir móðgandi orðbragð eða brandara eða sýnir kynferðislega opinskáar myndir. Stök tilvik þessara atburða teljast ekki áreitni, en mynstur endurtekinna atvika gerir það. Auk þess að brjóta gegn stefnum skipulagsheilda gegn kynferðislegri áreitni, eru þessi form áreitni ólögleg.

Áreitni þarf ekki að vera kynferðisleg; hún getur tengst einhverjum af vernduðu hópunum í lögum sem EEOC hefur eftirlit með: kynþætti, þjóðernisuppruna, trúarbrögðum eða aldri.

Ofbeldi á vinnustað

Ofbeldi á vinnustað er hvers kyns athöfn eða hótun um líkamlegt ofbeldi, áreitni, ógnun eða aðra ógnandi, truflandi hegðun sem á sér stað á vinnustaðnum. Það nær allt frá hótunum og munnlegu ofbeldi til líkamlegra árása og jafnvel manndráps (Vinnuverndarstofnun Bandaríkjanna (OSHA), 2014).

Það eru mismunandi skotmörk ofbeldis á vinnustað: einstaklingur gæti beitt ofbeldi gegn samstarfsfólki, yfirmönnum eða eignum. Viðvörunarmerki eru oft undanfari slíkra aðgerða: ógnandi hegðun, hótanir, skemmdarverk á búnaði eða róttækar breytingar á hegðun samstarfsmanns. Oft er um að ræða ógnun og síðan stigmögnun sem leiðir til enn frekari stigmögnunar. Það er mikilvægt fyrir starfsmenn að blanda næsta yfirmanni sínum í málið ef þeir finna einhvern tímann fyrir ógnun eða óöryggi.

Morð er næstalgengasta dánarorsök á vinnustöðum. Það er einnig helsta dánarorsök kvenna á vinnustöðum. Á hverju ári eru nærri tvær milljónir starfsmanna sem verða fyrir líkamsárás eða er hótað líkamsárás. Margir eru myrtir í tengslum við heimilisofbeldi af kærustum eða eiginmönnum sem völdu vinnustað konunnar til að fremja glæpi sína.

Það eru margar kveikjur að ofbeldi á vinnustað. Mikilvæg kveikja er tilfinningin um að vera beittur órétti, ranglæti eða vanvirðingu. Í rannsóknartilraun skoðaði Greenberg (1993) viðbrögð nemenda sem fengu greitt fyrir verkefni. Í einum hópnum fengu nemendur ítarlegar útskýringar á launataxtanum. Í öðrum hópnum fengu nemendur stuttaralega og óupplýsandi útskýringu. Nemendurnir voru látnir trúa því að yfirmaðurinn myndi ekki vita hversu mikla peninga nemandinn tæki út í greiðslu. Tíðni þjófnaðar (að taka meiri laun en þeim var sagt að þeir ættu skilið) var hærri í hópnum sem hafði fengið takmarkaða útskýringu. Þetta er sýnikennsla á mikilvægi aðferðaréttlætis (e. procedural justice) í skipulagsheildum. Aðferðaréttlæti vísar til sanngirni þeirra ferla sem ákvarða útkomur í átökum við eða á milli starfsmanna.

Í annarri rannsókn eftir Greenberg & Barling (1999) komust þeir að því að saga um árásargirni og magn áfengisneyslu væru nákvæmir forspárþættir um ofbeldi á vinnustað gegn samstarfsmanni. Spáð var fyrir um árásargirni gegn yfirmanni ef starfsmanni fannst hann beittur órétti eða ekki njóta trausts. Atvinnuöryggi og áfengisneysla spáðu fyrir um árásargirni gegn undirmanni. Til að skilja og spá fyrir um ofbeldi á vinnustað leggja Greenberg & Barling (1999) áherslu á mikilvægi þess að taka tillit til starfsmannsins sem verður fyrir árásargirni eða ofbeldi og eiginleika bæði vinnustaðarins og árásargjarna eða ofbeldisfulla einstaklingsins.